Największy błąd w sukcesji zaczyna się wtedy, gdy firma szuka kopii dzisiejszego lidera, zamiast osoby zdolnej poprowadzić biznes przez jego kolejny etap.
Zmiana na kluczowym stanowisku często uruchamia bardzo naturalny mechanizm. Zarząd kieruje uwagę na osoby znajdujące się najbliżej obecnego lidera i zastanawia się, która z nich w największym stopniu przypomina człowieka, który dotychczas skutecznie prowadził organizację. Kto ma podobny styl działania, zna biznes równie dobrze, cieszy się zaufaniem interesariuszy i wydaje się najbardziej oczywistym, bezpiecznym oraz najmniej kontrowersyjnym wyborem. Problem polega na tym, że skuteczna sukcesja nie powinna oznaczać poszukiwania kalki obecnego lidera ani osoby, która będzie jedynie kontynuowała sprawdzony dotąd model przywództwa. Etap rozwoju organizacji, w którym ten model przynosił sukces, właśnie dobiega końca. Firma nie potrzebuje więc lidera, który będzie wyłącznie odcinał kupony od dotychczasowych osiągnięć, lecz osoby zdolnej otworzyć kolejny rozdział, spojrzeć na biznes z nowej perspektywy i odpowiedzieć na wyzwania, które dopiero się pojawią. Dlatego właściwym kandydatem nie zawsze będzie osoba od lat przygotowywana do sukcesji, najbardziej rozpoznawalna wewnątrz organizacji czy wskazywana jako naturalny następca. Może nim być ktoś mniej oczywisty, ale lepiej dopasowany do przyszłego kontekstu biznesowego, zdolny zakwestionować dotychczasowe założenia i poprowadzić organizację tam, gdzie dotychczasowy model zarządzania nie będzie już wystarczający. To właśnie dlatego proces sukcesji powinien oddzielać bieżącą efektywność od potencjału na przyszłość, rozpoczynać się od zdefiniowania nowego profilu stanowiska i obejmować również tych kandydatów, którzy na pierwszy rzut oka nie wydają się najbardziej spodziewanym wyborem.
Najpierw strategia, potem nazwiska. Dlaczego firmy robią to odwrotnie?
Gdy wiadomo, że w ciągu najbliższych dwunastu miesięcy zmieni się prezes, dyrektor sprzedaży, członek zarządu czy szef kluczowego obszaru biznesowego, pokusa szybkiego stworzenia krótkiej listy kandydatów jest bardzo duża. W organizacji przecież „wszyscy wiedzą”, kto jest mocny. Jest zastępca obecnego lidera. Jest gwiazda z najlepszymi wynikami. Jest osoba, której nazwisko pojawia się na każdym spotkaniu zarządu. W ten sposób proces sukcesji może zacząć się od odpowiedzi, zanim firma naprawdę zdefiniuje pytanie.
Bo to łatwiejsze, szybsze i nie wzbudza kontrowersji. Wszyscy się zgadzają, przyklaskują. Nikt nie śmie zapytać czy to jest ok.
To ryzykowne. Analiza McKinsey wskazuje, że od 27 do 46 proc.[1] zmian na stanowiskach kierowniczych po dwóch latach jest ocenianych jako nieudane lub rozczarowujące. Autorzy zwracają przy tym uwagę na szczególnie niebezpieczny mechanizm w sukcesji, czyli tendencyjność podobieństwa. Ustępujący lider oraz osoby podejmujące decyzję mogą preferować kandydatów, którzy przypominają ich samych pod względem doświadczeń, stylu działania czy sposobu myślenia.[1]
Skala wyzwania jest jeszcze bardziej widoczna, gdy spojrzymy szerzej na gotowość organizacji do obsadzania ról przywódczych. Global Leadership Forecast DDI pokazuje, że tylko 20 proc.[2] badanych organizacji deklarowało silną ławkę potencjalnych liderów. Badanie, na którym oparto raport, objęło 10 796 liderów i 2185 specjalistów HR z ponad 50 krajów i 24 branż.[2]
Sukcesja nie jest więc pytaniem: „Kto może zastąpić Kasię albo Marka?”. Powinna zaczynać się od pytania: „Jakie wyzwania biznesowe będzie musiała rozwiązywać osoba zajmująca to stanowisko za dwa, trzy i pięć lat?”. Dopiero po uzyskaniu odpowiedzi można sensownie oceniać ludzi.
Czasy się zmieniły. Firma się zmieniła. Dlaczego jej kolejny lider miałby być taki sam?
Kopiowanie dotychczasowego lidera wydaje się bezpieczne, ponieważ redukuje poczucie niepewności. Skoro określony sposób zarządzania przyniósł firmie sukces, intuicja podpowiada, że warto go zachować. Tyle że sukces lidera zawsze wydarza się w określonym kontekście.
Lider, który znakomicie przeprowadził organizację przez fazę szybkiego wzrostu, nie musi być najlepszą osobą do konsolidowania biznesu i poprawiania rentowności. Menedżer skuteczny w strukturze silnie scentralizowanej może nie sprawdzić się w firmie, która chce przekazywać odpowiedzialność niżej. Szef sprzedaży budujący wynik przede wszystkim dzięki własnej energii, relacjom i presji na realizację celu może okazać się mniej skuteczny w roli, w której najważniejsze stanie się tworzenie skalowalnego systemu sprzedaży i rozwijanie samodzielności zespołu.
McKinsey w analizie „Leadership in context” zwraca uwagę, że skuteczne zachowania przywódcze zależą od kondycji organizacji i sytuacji, w której znajduje się firma. Innymi słowy, nie istnieje zestaw zachowań lidera, który będzie równie efektywny niezależnie od warunków. Organizacja powinna szukać tych sposobów działania, które odpowiadają jej aktualnym problemom i potrzebom.[3]
To zmienia logikę sukcesji. Nie pytamy już, kto jest najbardziej podobny do obecnego lidera. Pytamy, kto najlepiej pasuje do mandatu, który dopiero się tworzy.
Jeżeli firma przechodzi od przedsiębiorczego wzrostu do profesjonalizacji, znaczenia może nabrać dyscyplina operacyjna. Jeżeli po okresie cięcia kosztów celem staje się odbudowanie wzrostu, potrzebne mogą być większa otwartość na eksperymentowanie i gotowość do podejmowania skalkulowanego ryzyka. Jeżeli organizację czeka transformacja technologiczna, dotychczasowa ekspercka wiedza może być mniej istotna od zdolności uczenia się, angażowania ludzi i podejmowania decyzji przy niepełnych danych.
Dlatego świetny następca często nie jest kopią poprzednika. Bywa jego świadomym uzupełnieniem.
Najlepszy pracownik często nie jest najlepszym następcą
Drugą pułapką sukcesji jest utożsamianie wysokiej efektywności z wysokim potencjałem.
Wynik osiągany dzisiaj mówi nam, jak dobrze dana osoba radzi sobie z aktualnymi wymaganiami stanowiska. Potencjał dotyczy czegoś innego. Odpowiada na pytanie, czy człowiek będzie w stanie skutecznie działać na poziomie większej odpowiedzialności, złożoności, niejednoznaczności oraz wpływu na innych.
Różnica nie jest kosmetyczna. W opracowanym dla Australian Public Service przewodniku dotyczącym identyfikowania potencjału przywołano dane CEB, według których tylko jedna na siedem osób osiągających wysokie wyniki jest jednocześnie pracownikiem o wysokim potencjale do bardziej złożonych ról.[4] To oznacza, że doskonała bieżąca efektywność jest ważną informacją, ale nie może stanowić automatycznej przepustki do sukcesji.[4]
Powód jest prosty. Kompetencje potrzebne do osiągania wyniku na jednym poziomie organizacji mogą znacząco różnić się od kompetencji koniecznych poziom wyżej.
Wybitny ekspert może znakomicie rozwiązywać problemy samodzielnie, a jako lider będzie musiał osiągać wyniki poprzez innych. Menedżer zespołu może doskonale znać ludzi i proces operacyjny, ale na poziomie zarządu będzie potrzebował zdolności podejmowania decyzji uwzględniających interes całego przedsiębiorstwa. Dyrektor funkcjonalny może perfekcyjnie optymalizować własny obszar, podczas gdy w roli prezesa właśnie ta skłonność do patrzenia przez pryzmat jednej funkcji stanie się ograniczeniem.
Sukcesja nie może więc działać jak nagroda za wcześniejsze wyniki. Awans na stanowisko o innym poziomie złożoności nie jest medalem za dotychczasowe osiągnięcia. Jest decyzją dotyczącą przyszłego ryzyka biznesowego.
Zanim ocenisz kandydatów, zaprojektuj stanowisko, którego jeszcze nie ma
Jednym z najbardziej niedocenianych elementów sukcesji jest stworzenie przyszłego, a nie historycznego profilu stanowiska.
Opis roli przygotowany kilka lat wcześniej zwykle mówi, za co odpowiada obecny lider. Nie mówi jednak, z czym będzie musiał zmierzyć się jego następca. Dlatego punktem wyjścia powinny być strategiczne priorytety organizacji.
McKinsey opisując sukcesję CEO podkreśla, że firmy zbyt często budują kryteria wokół wyobrażenia „idealnego prezesa”, zamiast pytać o profil lidera właściwy dla przyszłych priorytetów biznesowych. W jednym z opisywanych przypadków firma najpierw przeprowadziła przegląd strategii poszczególnych biznesów, a dopiero później na tej podstawie stworzyła profil stanowiska prezesa.[5]
Tę samą zasadę warto stosować nie tylko wobec CEO.
Przyszły profil powinien odpowiadać na kilka fundamentalnych pytań. Co będzie najważniejszym zadaniem tej roli w kolejnych latach? Co w organizacji trzeba będzie zachować, a co zmienić? Jakiego rodzaju decyzji będzie więcej niż dzisiaj? Jakiego przywództwa będzie potrzebował zespół? W jakich sytuacjach nowy lider znajdzie się pod największą presją? Jakie zachowania, które pomagały poprzednikowi, w nowej rzeczywistości mogą okazać się przeszkodą?
Dopiero z takich odpowiedzi powstaje sensowny profil sukcesu. Nie jest on listą uniwersalnych cech „dobrego lidera”. Jest hipotezą dotyczącą tego, jakie zachowania zwiększą prawdopodobieństwo powodzenia konkretnej osoby w konkretnej roli i konkretnym kontekście organizacyjnym.
To ważny moment również dlatego, że pozwala odwrócić kolejność myślenia. Zamiast tworzyć wymagania tak, by pasowały do ulubionego kandydata, firma tworzy wymagania przed oceną kandydatów. Dzięki temu zmniejsza ryzyko, że kryteria zostaną nieświadomie dopasowane do osoby, którą zarząd już wcześniej chciał wybrać.
A jeśli najlepszy kandydat wcale nie siedzi przy stole z zarządem?
Jest jeszcze jedna grupa kandydatów, która w procesach sukcesji łatwo znika z pola widzenia. To osoby o wysokim potencjale, ale niższej widoczności organizacyjnej.
Możemy nazwać to zjawisko cichym potencjałem. Nie chodzi tu wyłącznie o introwertyków. „Cichy” oznacza przede wszystkim człowieka, którego potencjał nie jest proporcjonalny do jego ekspozycji w organizacji. Taka osoba może rzadziej zabierać głos na dużych spotkaniach, słabiej promować własne sukcesy, pracować w mniej eksponowanym obszarze albo mieć menedżera, który nie lobbuje za nią podczas przeglądów talentów. Może też po prostu nie odpowiadać stereotypowemu obrazowi przyszłego lidera.
To szczególnie istotne, ponieważ widoczność i potencjał nie są tym samym.
Badanie opublikowane w „The Leadership Quarterly” przeanalizowało dwa duże zbiory danych panelowych obejmujące 6709 osób w Niemczech i 6056 osób w Australii.[6] Ekstrawersja konsekwentnie zwiększała prawdopodobieństwo przejścia do formalnej roli przywódczej również po uwzględnieniu takich zmiennych jak wiek, płeć, wykształcenie i pozostałe cechy modelu Big Five.[6]
Nie wynika z tego oczywiście, że organizacje powinny zacząć preferować introwertyków. Wniosek jest inny. Cechy pomagające człowiekowi zostać zauważonym jako potencjalny lider nie muszą być dokładnie tymi samymi cechami, które przesądzą o jego skuteczności w określonej sytuacji.
Pokazuje to także klasyczne badanie Adama Granta, Franceski Gino i Davida Hofmanna. W badaniu terenowym i eksperymencie autorzy zauważyli, że bardziej ekstrawertywni liderzy osiągali lepsze rezultaty w zespołach o bardziej pasywnych pracownikach, natomiast przy zespołach proaktywnych przewagę uzyskiwali liderzy mniej ekstrawertywni, którzy byli bardziej otwarci na inicjatywę podwładnych.[7]
To jeden z powodów, dla których sukcesja ograniczona do pytania menedżerów „kogo widzicie jako przyszłego lidera?” może odtwarzać istniejącą hierarchię widoczności zamiast rzeczywistej hierarchii potencjału.
Cichy potencjał nie oznacza „ukrytego geniusza”
Nie warto jednak popadać w przeciwną skrajność. Sam fakt, że ktoś jest spokojny, niedoceniany albo rzadko pojawia się na spotkaniach zarządu, nie czyni z niego automatycznie dobrego kandydata sukcesyjnego.
Cichy potencjał trzeba rozpoznawać poprzez dowody.
Warto obserwować przede wszystkim to, jak dana osoba reaguje na wzrost złożoności. Czy kiedy otrzymuje problem wykraczający poza dotychczasowe doświadczenie, szybko tworzy jego mapę i uczy się nowego kontekstu? Czy potrafi zmienić zdanie pod wpływem nowych informacji? Czy wyciąga wnioski z błędów, czy raczej szuka argumentów potwierdzających wcześniejszą decyzję?
Drugim obszarem jest sposób osiągania rezultatów. W przyszłych rolach przywódczych coraz mniej rezultatów powstaje dzięki osobistej sprawności lidera. Znacznie więcej zależy od tego, czy potrafi on budować warunki, w których skuteczni stają się inni. Kandydat na następcę może więc nie być osobą generującą najbardziej spektakularny indywidualny wynik. Cenniejszą informacją może okazać się to, że zespoły, projekty i ludzie działają lepiej, kiedy pojawia się w ich otoczeniu.
Trzecim sygnałem jest jakość działania pod presją. Potencjału nie warto oceniać wyłącznie w sytuacjach, w których wszystko przebiega zgodnie z planem. Znacznie więcej mówią momenty konfliktu interesów, niejasności, gwałtownej zmiany priorytetów albo konieczności podjęcia niepopularnej decyzji. Właśnie wtedy można zobaczyć, czy pozorna siła pozostaje atutem, czy zaczyna działać przeciwko liderowi.
Czwartym elementem jest motywacja. Nie każda osoba zdolna do objęcia wyższej funkcji rzeczywiście chce ją pełnić. W sukcesji łatwo pomylić zdolność z aspiracją. Tymczasem świetny ekspert, który nie chce zarządzać ludźmi, nie jest „zmarnowanym talentem”. Błędem byłoby raczej awansowanie go wbrew jego preferencjom tylko dlatego, że organizacja nie ma dla niego atrakcyjnej ścieżki innej niż menedżerska.
Gdzie kończy się intuicja? Harrison Assessment pozwala porównać człowieka z przyszłą rolą
W tym miejscu do procesu sukcesji warto włączyć ustrukturyzowane dane o zachowaniach. Nie po to, by zastąpić decyzję zarządu wynikiem testu, ale po to, by sprawdzić hipotezy, które inaczej bardzo łatwo opierają się na reputacji, sympatii, podobieństwie do obecnego lidera czy bieżących wynikach.
Harrison Assessment może być wykorzystywany w planowaniu sukcesji między innymi do analizowania dopasowania pracowników do określonych ról oraz identyfikowania potencjalnych kandydatów wewnętrznych. System rozdziela przy tym dwa istotne wymiary, czyli kwalifikacje potrzebne na danym stanowisku oraz zachowania związane z powodzeniem w tej roli.[8]
To rozróżnienie jest szczególnie ważne przy poszukiwaniu cichego potencjału. CV, doświadczenie i dotychczasowe rezultaty są stosunkowo widoczne. Znacznie mniej oczywiste bywają wzorce zachowania, motywatory, preferencje oraz reakcje pojawiające się pod presją.
SmartQuestionnaire Harrison Assessment mierzy 175 czynników związanych ze środowiskiem pracy i zachowaniami, a jego wypełnienie zajmuje około 25 minut.[9] Dane te mogą być następnie analizowane w odniesieniu do wymagań konkretnej roli.[9]
To nie jest mechanizm, który „wybiera następcę”. Jego wartość jest inna. Pozwala zadać lepsze pytania o kandydatów, poszerzyć pole obserwacji i wychwycić rozbieżności pomiędzy organizacyjną reputacją człowieka a jego rzeczywistym dopasowaniem do przyszłego stanowiska.
„W sukcesji bardzo łatwo pomylić znajomość kandydata z jakością dowodu na jego potencjał. Najbardziej widoczna osoba daje decydentom poczucie bezpieczeństwa, bo dużo o niej wiedzą. Rolą dobrej diagnozy jest sprawdzić również tych ludzi, którzy nie są pierwszym nazwiskiem wypowiadanym przy stole, ale których zachowania mogą znacznie lepiej odpowiadać temu, czego firma będzie potrzebowała jutro” – mówi Anna Piasecka, Prezes Talent Exact.
Jak znaleźć potencjał, którego dotąd nie było widać?
Dobry proces sukcesji powinien na pewnym etapie zakwestionować własną krótką listę.
Jeżeli trzy nazwiska pojawiły się na niej natychmiast, warto zapytać, dlaczego właśnie te osoby są tak dobrze widoczne. Czy rzeczywiście wykazują największy potencjał do przyszłej roli, czy po prostu najczęściej współpracują z zarządem? Czy ich sukces wynika z zachowań, które będą potrzebne po awansie, czy z kompetencji idealnie dopasowanych do obecnego stanowiska? Czy firma ocenia zdolność do działania w nowym kontekście, czy nagradza za dobre funkcjonowanie w kontekście już znanym?
Następnie warto spojrzeć poziom szerzej. Kto skutecznie przechodził między różnymi zadaniami? Kto otrzymywał niejasny problem i potrafił nadać mu strukturę? Czyje zespoły stają się bardziej samodzielne? Kto potrafi jednocześnie bronić własnego stanowiska i zmienić je pod wpływem lepszych argumentów? Kto działa dobrze także wtedy, gdy przestaje mieć pełną kontrolę nad sytuacją? Kto ma aspirację do większej odpowiedzialności, nawet jeżeli nie komunikuje jej w najbardziej widowiskowy sposób?
Właśnie tam może znajdować się cichy potencjał.
Sukcesja bez zgadywania nie oznacza, że da się całkowicie usunąć niepewność z decyzji personalnej. Oznacza natomiast, że można przestać mylić znajomość z dopasowaniem, wyniki z potencjałem i widoczność z gotowością do przewodzenia.
Zanim więc zarząd zdecyduje, jak rozwijać przyszłego następcę, powinien mieć pewność, że patrzy na właściwych ludzi. Czasami największym ryzykiem nie jest wybór niewłaściwej osoby z krótkiej listy. Największym ryzykiem jest to, że najlepszy kandydat nigdy się na tej liście nie znalazł.
Źródła
[1] McKinsey & Company, Bias Busters: Next in line? A structured approach to succession planning
https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/bias-busters-next-in-line-a-structured-approach-to-succession-planning
[2] DDI, Developing High-Potential Talent: 7 Challenges in Identifying Emerging Leaders oraz Global Leadership Forecast 2025
https://www.ddiworld.com/blog/developing-high-potential-talent
https://www.ddiworld.com/about/media/global-leadership-forecast-2025
[3] McKinsey & Company, Leadership in context
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/leadership-in-context
[4] Australian Public Service Commission, APS Framework and Manager Guide to Identifying Potential, na podstawie CEB 2014
https://www.apsc.gov.au/sites/default/files/2023-05/5d.%20APS%20Framework%20and%20Manager%20Guide%20to%20Identifying%20Potential.pdf
[5] McKinsey & Company, CEO succession starts with developing your leaders
https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/ceo-succession-starts-with-developing-your-leaders
[6] Spark A., O’Connor P. J., Jimmieson N. L., Niessen C., Is the transition to formal leadership caused by trait extraversion? A counterfactual hazard analysis using two large panel datasets, The Leadership Quarterly
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984321000709
[7] Grant A. M., Gino F., Hofmann D. A., Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity, Academy of Management Journal
https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2011.61968043
[8] Harrison Assessments, Succession Planning and Job Rotation Assessment
https://www.harrisonassessments.com/succession-planning-assessment.html
[9] Harrison Assessments, SmartQuestionnai