Mentoring jest jedną z najstarszych metod wsparcia pracownika w rozwoju i co warto podkreślić, metodą zakładającą pełną dobrowolność z obu stron. Jest procesem długofalowym, a więc przynosi daleko sięgające rezultaty w zakresie zarządzania talentami.
Jest to metoda wyjątkowa i elitarna – nie wszędzie przyniesie dobre rezultaty. Typowy czas realizacji programu mentorskiego w organizacji to od 6 do 18 miesięcy, ale relacje zostają zdecydowanie na dłużej. Warto pamiętać, że jest to metoda wsparcia pracownika przez inspirację (Robert Dilts), która jest jedną z najbardziej motywujących metod.
Słowo mentor ma w języku polskim wiele skojarzeń, na przykład autorytet, doradca, mecenas itd.
Zadaniem mentora jest inspirować, uczyć i wspierać. Bardzo ważne jest osobiste doświadczenie mentora i chęć dzielenia się wiedza. Podstawowa różnica między coachingiem a mentoringiem jest taka, że w coachingu klient przy pomocy pytań coachingowych dochodzi do własnych rozwiązań. Mentoring zakłada dzielenie się wiedzą i zwykle rozwiązania pochodzą od mentora, z jego wiedzy i doświadczenia.
Zadaniem mentoringu jako metody jest wyposażenie ucznia (mentee) przez nauczyciela-praktyka (mentora) w nowe kompetencje, a także ich skuteczne wyćwiczenie do takiego poziomu, w którym mentee stanie się samodzielny w danej dziedzinie, a tym samym zdolny do osiągania ponadprzeciętnych rezultatów. Uczeń ma nie tylko działać samodzielnie w oparciu o nowe kompetencje, ma również rozwijać już istniejące, by uzyskiwać lepsze od standardowych wyniki. Efektywność jest zatem immanentną cechą mentoringu. Liczy się wynik, który uzyskuje mentee.
Robert Kiyosaki
Jak mentoring sprawdza się w kontekście zarządzania wiedzą?
Proces zarządzania wiedzą w organizacji jest niezwykle trudnym procesem. Wiedzę i doświadczenie pracownicy nabywają podczas pracy, jeśli jednak pracownik odchodzi, to zabiera także swoją wiedzę, co jest naturalną koleją rzeczy. Mentoring może być wsparciem, jeśli chcemy zarządzić nie tylko wiedzą, lecz także motywacją pracownika, zarówno tego, który jest mentorem, jak i tego, który jest poddawany mentoringowi rozwojowemu, nie mentoringowi patronackiemu, który kieruje się trochę innymi zasadami.
Na co warto zwrócić uwagę wprowadzając mentoring w organizacji? Jakie „nieoczywiste” benefity może mieć organizacja i mentorzy w trakcie procesu? Jaka jest rola działu HR w tym procesie? Od czego zacząć wprowadzając mentoring?
Oczywiście trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, w jakim celu jest to planowane i czy akurat jest to najlepszy i najbardziej efektywny kosztowo proces. Jednym z celów może być właśnie zatrzymanie wiedzy w organizacji, doświadczeni pracownicy zwykle niechętnie dzielą się swoją wiedzą, często ze względu na brak czasu, a także dlatego, że nikt ich o to nie prosi.
Celem długoterminowym może być integracja pracowników różnych działów, zbudowanie długotrwałej relacji lub po prostu zwiększenie zaangażowania czy przygotowanie współpracowników do awansu.
Jeżeli chodzi o cel krótkoterminowy to warto, aby był bardzo spersonalizowany i opisany przez mentee. Guru mentoringu prof. Dawid Clutterbuck pokazał w swoich badaniach, że zadowolenie z relacji oraz jej jakość dla obu stron ściśle zależą od posiadania przez ucznia konkretnych celów i/lub osobistych celów uczenia się.
Dla organizacji oczekiwanym lub mniej oczekiwanym benefitem będzie wymiana wiedzy o tym, jak pracują inne działy. Uczestnicy procesów mentoringowych często wymieniają to jako dodatkową wartość i znacznie lepiej odbywa się komunikacja międzydziałowa, czyli w rezultacie ludzie są bardziej efektywni. Oczywiście jest to proces długofalowy, warto, aby odbywał się cyklicznie, aby pracownicy wiedzieli, że mogą dołączyć, jeśli poczują taką potrzebę, ale relacje i efekty też są długoterminowe, zarówno na poziomie motywacyjnym, jak i zarządzania wiedzą.
Sposób na zarządzanie wiedzą pracownika
Poprawa komunikacji między działami
Zarządzanie motywacją pracownika
Dla wspólnego komfortu przed sesjami podpisujemy kontrakt, który gwarantuje poniższe standardy:
