Podobieństwo buduje natychmiastową chemię, ale w rekrutacji może zamknąć zespół w jednym sposobie myślenia.
Rozmowa płynie swobodnie, kandydat podobnie definiuje sukces, reaguje na te same żarty i podejmuje decyzje w sposób, który menedżer doskonale rozumie. Właśnie wtedy najłatwiej pomylić poczucie znajomości z obiektywnym dowodem dopasowania do stanowiska. Zatrudnianie ludzi podobnych do siebie może upraszczać codzienną współpracę, ale w dłuższej perspektywie ogranicza różnorodność myślenia, osłabia jakość decyzji i prowadzi do budowania zespołu, który sprawnie potwierdza własne przekonania, lecz zbyt rzadko je kwestionuje.
„Od razu złapaliśmy kontakt”. Czy to naprawdę argument za zatrudnieniem?
Menedżerowie rzadko podejmują decyzję rekrutacyjną z zamiarem powielania własnej osobowości. Najczęściej mechanizm działa znacznie subtelniej. Kandydat o podobnym stylu komunikacji wydaje się bardziej przewidywalny. Łatwiej zrozumieć jego odpowiedzi, interpretować intencje i wyobrazić sobie przyszłą współpracę. Pojawia się naturalne poczucie bezpieczeństwa, które może zostać błędnie nazwane „dopasowaniem”.
W naukach społecznych zjawisko to opisuje pojęcie homofilii, czyli skłonności ludzi do tworzenia relacji z osobami podobnymi do nich pod względem pochodzenia, poglądów, zachowań, doświadczeń lub sposobu funkcjonowania. Klasyczny przegląd badań nad homofilią pokazuje, że podobieństwo wpływa między innymi na relacje zawodowe, sieci doradcze, przepływ informacji i udzielane wsparcie.[1] Nie jest więc zaskoczeniem, że oddziałuje również na rozmowę rekrutacyjną.
Problem zaczyna się wtedy, gdy menedżer nieświadomie przypisuje większą wartość kandydatowi, którego sposób działania jest dla niego znajomy. Osoba mówiąca szybko i stanowczo może szczególnie dobrze wypaść w oczach dynamicznego, bezpośredniego przełożonego. Kandydat spokojniejszy, bardziej refleksyjny i potrzebujący chwili na uporządkowanie odpowiedzi może zostać uznany za mniej zdecydowanego, nawet jeżeli charakter stanowiska wymaga przede wszystkim rozwagi, analizy ryzyka i konsekwencji.
W takiej sytuacji oceniana jest nie tylko zdolność kandydata do wykonywania pracy. Oceniana jest również łatwość, z jaką menedżer potrafi rozpoznać w nim własny sposób funkcjonowania. Im bardziej rozmowa opiera się na intuicji, ogólnym wrażeniu i nieprecyzyjnym kryterium „chemii”, tym większe ryzyko, że podobieństwo zostanie pomylone z kompetencją.
Kandydat „pasuje do nas”, czyli właściwie do kogo?
Jednym z najbardziej niebezpiecznych pojęć w rekrutacji jest niedookreślone „dopasowanie kulturowe”. Może oznaczać zgodność z wartościami organizacji, ale może też stać się wygodną etykietą dla subiektywnego poczucia, że kandydat jest podobny do osób już zatrudnionych.
Badanie Lauren A. Rivery dotyczące rekrutacji w elitarnych firmach usług profesjonalnych zostało oparte na 120 wywiadach z osobami zaangażowanymi w zatrudnianie oraz obserwacji pracy komitetu rekrutacyjnego.[3] Wykazało, że pracodawcy poszukiwali nie tylko osób kompetentnych, ale także kandydatów podobnych do siebie pod względem zainteresowań, doświadczeń, sposobu autoprezentacji i stylu życia. W części przypadków poczucie wspólnoty kulturowej miało większe znaczenie niż ocena potencjalnej produktywności.[3]
To ważne rozróżnienie. Zgodność z kluczowymi wartościami może mieć znaczenie dla jakości współpracy. Firma ma prawo oczekiwać uczciwości, odpowiedzialności, szacunku wobec klientów czy gotowości do przestrzegania określonych standardów. Nie oznacza to jednak, że każdy pracownik powinien komunikować się, rozwiązywać problemy i podejmować decyzje dokładnie tak samo.
W praktyce pytanie „Czy ta osoba pasuje do naszego zespołu?” bywa zadawane zbyt wcześnie. Najpierw warto zapytać, czego w zespole już jest zbyt dużo, czego brakuje i jakiego rodzaju perspektywa będzie potrzebna w przyszłości. Dopiero wtedy można oceniać, czy kandydat wnosi wartość, której wymaga rola, strategia i aktualny skład zespołu.
Organizacja nie potrzebuje wyłącznie ludzi, z którymi obecnym liderom będzie wygodnie. Potrzebuje również osób, które zauważą problemy pomijane przez dotychczasowy zespół, zakwestionują nieaktualne założenia i zaproponują rozwiązania wychodzące poza przyjęty schemat.
Zespół klonów działa szybko. Do pierwszego poważnego zakrętu
Jednorodny zespół może początkowo sprawiać wrażenie wyjątkowo sprawnego. Ludzie podobnie rozumieją priorytety, używają zbliżonego języka i szybciej dochodzą do porozumienia. Spotkania są krótsze, a liczba otwartych sporów pozostaje niewielka. Taki komfort może jednak ukrywać brak rzeczywistej analizy dostępnych możliwości.
Gdy członkowie zespołu mają podobne doświadczenia, preferencje i sposoby przetwarzania informacji, częściej zauważają te same fakty i pomijają podobne sygnały ostrzegawcze. Jeżeli wszyscy preferują szybkie działanie, może zabraknąć osoby pytającej o konsekwencje. Jeżeli zespół jest silnie analityczny, może długo udoskonalać rozwiązanie, nie sprawdzając go z realnym klientem. Jeżeli wszyscy unikają konfliktu, pozorna harmonia może zastąpić potrzebną konfrontację. Jeżeli natomiast dominują osoby mocno rywalizacyjne i bezpośrednie, dyskusje mogą być dynamiczne, lecz część zespołu przestanie zgłaszać niepopularne informacje.
Różnorodność poznawcza dotyczy właśnie takich różnic. Obejmuje odmienne sposoby pozyskiwania i organizowania informacji, formułowania hipotez, rozwiązywania problemów oraz podejmowania decyzji. Nie jest to to samo co różnorodność demograficzna, chociaż odmienne doświadczenia życiowe i zawodowe mogą zwiększać prawdopodobieństwo pojawienia się różnych perspektyw.
Biznesowe znaczenie różnorodności potwierdzają między innymi analizy Boston Consulting Group. W badaniu obejmującym pracowników ponad 1700 przedsiębiorstw z ośmiu państw firmy deklarujące ponadprzeciętną różnorodność kadry zarządzającej uzyskiwały średnio 45 procent przychodów z produktów i usług wprowadzonych w ciągu trzech poprzednich lat.[5] W firmach o niższej różnorodności było to 26 procent, co oznacza różnicę wynoszącą 19 punktów procentowych.[5] Organizacje z bardziej różnorodnym kierownictwem deklarowały także marże EBIT wyższe o 9 punktów procentowych.[5] Autorzy badania podkreślają jednak, że wyniki pokazują korelację, a nie prosty dowód związku przyczynowego.
Podobną zależność pokazuje analiza McKinsey obejmująca 1265 firm z 23 państw i sześciu regionów świata.[6] Organizacje znajdujące się w najwyższym kwartylu pod względem reprezentacji kobiet w zespołach zarządzających miały o 39 procent większe prawdopodobieństwo osiągania wyników finansowych powyżej mediany swojej branży i regionu niż organizacje z najniższego kwartyla.[6] Analogiczną różnicę wynoszącą 39 procent odnotowano dla reprezentacji etnicznej.[6] Także w tym przypadku mowa o związku statystycznym, który nie oznacza, że samo zwiększenie różnorodności automatycznie spowoduje wzrost rentowności.
Dane te nie powinny prowadzić do uproszczonego wniosku, że każda różnica poprawia wyniki zespołu. Pokazują jednak, że organizacje zamykające dostęp do stanowisk osobom spoza dominującego profilu mogą tracić perspektywy potrzebne do innowacji, rozumienia nowych grup klientów i reagowania na zmieniające się warunki.
Różnorodność nie jest magicznym składnikiem. Bez dobrego zarządzania może boleć
Zachęta do zatrudniania ludzi innych niż my sami nie oznacza, że należy mechanicznie poszukiwać przeciwieństw. Zespół nie osiąga wysokiej skuteczności wyłącznie dlatego, że zgromadzono w nim osoby o skrajnie różnych stylach. Różnorodność poszerza pulę informacji i możliwych interpretacji, ale jednocześnie zwiększa koszty komunikacji i koordynacji.
Badanie przeprowadzone na 337 uczestnikach tworzących 98 zespołów wykazało, że zależność między różnorodnością stylów poznawczych a inteligencją zbiorową miała kształt odwróconej litery U.[4] Oznacza to, że umiarkowane zróżnicowanie wspierało zdolność zespołów do wspólnej pracy i uczenia się, natomiast bardzo wysoki poziom różnic utrudniał koordynację. Członkowie zespołów mogli dysponować wartościowymi, odmiennymi perspektywami, ale mieli większy problem ze zbudowaniem wspólnego rozumienia sytuacji.[4]
Dla menedżera oznacza to podwójną odpowiedzialność. Najpierw powinien zadbać, aby proces rekrutacyjny nie eliminował kandydatów tylko dlatego, że komunikują się lub podejmują decyzje inaczej niż on. Następnie musi stworzyć warunki, w których odmienność będzie mogła zostać wykorzystana bez przekształcania się w trwały konflikt.
Potrzebne są jasne cele, wspólne kryteria podejmowania decyzji, bezpieczeństwo psychologiczne oraz umiejętność prowadzenia konstruktywnego sporu. Różnorodny zespół potrzebuje również lidera, który potrafi odróżnić konflikt merytoryczny od konfliktu osobistego. Bez tych warunków różnice mogą prowadzić do tworzenia podgrup, nieporozumień i poczucia wykluczenia.
Nie chodzi więc o to, aby zatrudnić jak najbardziej różne osoby. Chodzi o zbudowanie takiego zestawu kompetencji, doświadczeń i preferencji, który odpowiada rzeczywistym zadaniom zespołu, a następnie świadome zarządzanie napięciami wynikającymi z tej różnorodności.
Najgroźniejszy kandydat? Ten, przy którym przestajesz zadawać trudne pytania
Efekt podobieństwa jest szczególnie silny w luźnych rozmowach rekrutacyjnych – menedżerowie częściej faworyzują kandydatów, z którymi łatwo nawiązują kontakt, zadają im prostsze pytania i interpretują odpowiedzi na ich korzyść. Badania potwierdzają, że osoby podobne do oceniających są postrzegane jako bardziej atrakcyjne, zwłaszcza na wczesnym etapie, gdy decyzje opierają się na ograniczonych danych.
Dlatego kluczowe jest wprowadzenie większej struktury procesu: jasno zdefiniowanego profilu sukcesu, spójnych pytań i obiektywnych kryteriów oceny. Ustrukturyzowane wywiady należą do metod o wysokiej trafności prognostycznej, ale ich skuteczność zależy od jakości przygotowania i konsekwencji stosowania, a nie samej formy.
Dodatkowym wsparciem są narzędzia takie jak Harrison Assessment, które dostarczają obiektywnych danych o preferencjach i zachowaniach kandydatów. Dzięki temu decyzje rekrutacyjne mogą opierać się na porównywalnych kryteriach, a nie na subiektywnym wrażeniu czy łatwości nawiązania relacji.
Harrison Assessment: nie szukaj kopii lidera, tylko danych potrzebnych do decyzji
Narzędzia assessmentowe mogą pomóc ograniczyć wpływ podobieństwa, pod warunkiem że nie są używane do automatycznego odtwarzania istniejącego zespołu. Ich rolą nie powinno być wskazanie osoby najbardziej podobnej do menedżera ani stworzenie jednego „idealnego typu osobowości”. Assessment ma dostarczać uporządkowanych danych dotyczących zachowań, preferencji, motywacji i potencjalnych obszarów ryzyka w odniesieniu do wymagań stanowiska.
Harrison Assessment może być wykorzystywany do budowania profilu sukcesu dla konkretnej roli, porównywania preferencji zawodowych kandydatów oraz przygotowywania pogłębionych pytań do rozmowy. Kwestionariusz trwa około 25 minut i dostarcza informacji dotyczących 175 czynników związanych z funkcjonowaniem w pracy.[8] Dane nie zastępują oceny doświadczenia, wiedzy, osiągnięć ani rozmowy rekrutacyjnej. Pozwalają natomiast skierować uwagę na kryteria bardziej konkretne niż intuicyjne poczucie „pasowania”.
W kontekście zatrudniania ludzi podobnych do siebie szczególnie istotne jest podejście oparte na Teorii Paradoksu. Zakłada ono, że silna cecha nie zawsze jest automatycznie mocną stroną. Jej wartość zależy między innymi od tego, czy jest równoważona przez pozornie przeciwstawną tendencję. Silna bezpośredniość połączona z dyplomacją może wspierać jasną i konstruktywną komunikację. Bezpośredniość bez dyplomacji może natomiast prowadzić do niepotrzebnej ostrości. Z kolei dyplomacja pozbawiona gotowości do szczerego komunikowania trudnych informacji może skutkować unikaniem problemów.[9]
Takie spojrzenie utrudnia menedżerowi proste rozumowanie: „Ta osoba działa tak jak ja, więc będzie skuteczna”. Pozwala zapytać, czy preferowany styl rzeczywiście jest zrównoważony i dopasowany do roli. Umożliwia również zauważenie, że kandydat o innym profilu może wnieść zachowania uzupełniające obecny skład zespołu.
Źródła
[1] McPherson M., Smith-Lovin L., Cook J. M., „Birds of a Feather: Homophily in Social Networks”, Annual Review of Sociology:
https://www.annualreviews.org/doi/10.1146/annurev.soc.27.1.415
[2] „Empirical studies of the ‘similarity leads to attraction’ hypothesis in workplace interactions: a systematic review”, Management Review Quarterly:
https://link.springer.com/article/10.1007/s11301-022-00313-5
[3] Rivera L. A., „Hiring as Cultural Matching: The Case of Elite Professional Service Firms”, American Sociological Review:
https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0003122412463213
[4] Aggarwal I., Woolley A. W., „The Impact of Cognitive Style Diversity on Implicit Learning in Teams”, Frontiers in Psychology:
https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2019.00112/full
[5] Lorenzo R. i in., „How Diverse Leadership Teams Boost Innovation”, Boston Consulting Group:
https://www.bcg.com/publications/2018/how-diverse-leadership-teams-boost-innovation
[6] McKinsey & Company, „Diversity Matters Even More: The Case for Holistic Impact”:
https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-matters-even-more-the-case-for-holistic-impact
[7] Huffcutt A. I., Murphy S. A., „Structured Interviews: Moving Beyond Mean Validity”, Industrial and Organizational Psychology:
https://www.cambridge.org/core/journals/industrial-and-organizational-psychology/article/structured-interviews-moving-beyond-mean-validity/7CB1F7C86CB0D15328B3F07AD5F964E2
[8] TalentExact, „Jak wybrać najlepszego kandydata do pracy? Selekcja pracowników z Harrison Assessments”:
https://talentexact.pl/jak-wyselekcjonowac-najlepszego-kandydata-w-rekrutacji/
[9] Harrison Assessments, „Paradoxical Leadership Technology”:
https://www.harrisonassessments.com/paradox-technology.html
[10] Harrison Assessments, „Team Analytics Enhance Team Development”:
https://www.harrisonassessments.com/team-development-assessment.html
[11] TalentExact, „Jak Harrison Assessment zmienia decyzje HR: rekrutacja bez zgadywania”:
https://talentexact.pl/jak-harrison-assessment-zmienia-decyzje-hr-rekrutacja-bez-zgadywania/