Talent Exact > Blog > Jak Harrison Assessment zmienia decyzje HR: rekrutacja bez zgadywania
Planowanie rekrutacji i ogłoszenie
Organizacja bez Harrison Assessment Profil stanowiska powstaje „na oko”: lista obowiązków z poprzedniej rekrutacji, dopisane „komunikatywność, odporność na stres, umiejętność pracy w zespole”. Wymagania są ogólne, często kopiowane z internetu. Rekruter bazuje na intuicji i tym, „kto do nas pasuje”.
Organizacja z Harrison Assessment Na start tworzony jest profil sukcesu w roli: konkretne kompetencje, zachowania, preferencje, które według danych (lub matryc Harrison) sprzyjają skuteczności w danej pracy. Ogłoszenie jest pisane pod ten profil – jasno pokazuje, jaki styl pracy i jakie motywacje będą naprawdę mile widziane. Rekruter od początku wie, kogo szuka w zachowaniu, nie tylko w CV.
Selekcja kandydatów i decyzja „kogo zatrudniamy”
Organizacja bez Harrison Assessment Screening głównie po CV + wrażenie z rozmowy. Kandydaci „fajni w kontakcie”, elokwentni, podobni do menedżera – mają przewagę. Przewidywanie dopasowania do zespołu i kultury to miks przeczucia i pytań typu: „Jak się Pani widzi za 5 lat?”. Decyzja o zatrudnieniu jest często mocno subiektywna – dwóch różnych rekruterów wybrałoby kogoś innego.
Organizacja z Harrison Assessment Każdy kluczowy kandydat wypełnia SmartQuestionnaire, a system automatycznie liczy dopasowanie do profilu roli – np. 87% dopasowania do stanowiska X. Rekruter ma przed rozmową raport:
jakie mocne strony kandydata będą jego przewagą,
gdzie są potencjalne ryzyka (np. tendencja do odkładania decyzji, skłonność do konfliktów, nadmierna ostrożność),
czy styl pracy kandydata „zagra” ze stylem menedżera i zespołu. Rozmowa rekrutacyjna jest pogłębieniem danych, a nie „randką w ciemno”. Decyzja o zatrudnieniu jest oparta jednocześnie na kompetencjach i dopasowaniu behawioralnym.
Onboarding i pierwsze miesiące
Organizacja bez Harrison Assessment Onboarding jest podobny dla wszystkich: regulaminy, procedury, cień kogoś z zespołu. Menedżer intuicyjnie sprawdza, „jak się nowa osoba odnajduje”. Jeśli coś zgrzyta, często nie wiadomo, czy to kwestia charakteru, tempa pracy, czy niezrozumienia roli. Po okresie próbnym – decyzja bywa intuicyjna: „coś mi nie leży” / „chyba będzie ok”.
Organizacja z Harrison Assessment Menedżer dostaje raport rozwojowy i raport współpracy z nowym pracownikiem. Już w onboardingowym 1:1 może omówić:
w jakim środowisku ta osoba pracuje najlepiej,
czego potrzebuje, żeby czuć się pewnie (więcej struktur czy więcej autonomii),
jakie zachowania wspierać, a czego pilnować pod presją.
Codzienna współpraca, feedback, rozmowy kwartalne
Organizacja bez Harrison Assessment Feedback bywa reaktywny i ogólny: „musisz bardziej…”, „brakuje mi od Ciebie…”, „postaraj się…”. Menedżer widzi zachowanie, ale nie rozumie jego źródeł – np. czy ktoś unika konfliktu z lęku, z potrzeby harmonii, czy z braku pewności siebie. Rozmowy kwartalne często sprowadzają się do przeglądu zadań i „czy jest ok”.
Organizacja z Harrison Assessment Menedżer ma do dyspozycji mapę paradoksów i profil motywacji. Widzi np., że dana osoba łączy wysoką potrzebę osiągnięć z niską skłonnością do delegowania albo wysoki poziom otwartości z niską tolerancją na chaos. Dzięki temu feedback jest:
konkretny („widzimy u Ciebie bardzo silną inicjatywę, ale Harrison pokazuje, że możesz zbyt długo trzymać zadania przy sobie – jak możemy wspólnie popracować nad delegowaniem?”),
rozwojowy, nie oceniający,
osadzony w danych, a nie w „widzimisię” szefa. Rozmowy kwartalne mają punkt odniesienia: raport Harrison + realne wyniki.
Rozwój, awanse, projekty specjalne
Organizacja bez Harrison Decyzje rozwojowe często dotyczą tych, którzy „są głośniejsi”, bardziej widoczni lub dobrze dogadują się z przełożonym. Awanse na liderów trafiają czasem do najlepszych specjalistów – bez twardych danych, czy mają predyspozycje przywódcze. Efekt: świetny ekspert staje się przeciętnym menedżerem, traci motywację, rośnie frustracja zespołu.
Organizacja z Harrison Assessment W planowaniu sukcesji i awansów używa się raportów Leadership / Potential – wiadomo:
kto ma realny potencjał przywódczy (nie tylko chęci),
jaki jest jego dominujący styl zarządzania i gdzie są paradoksy (np. bezpośredniość vs dyplomacja),
jakie działania rozwojowe są potrzebne przed awansem.
Pierwsze sygnały problemów, spadek zaangażowania
Organizacja bez Harrison Assessment Pierwszy „twardy” sygnał to zwykle: spadek wyników, narastające konflikty, pasywna agresja, rosnąca absencja. HR dowiaduje się o problemie późno – kiedy menedżer zgłasza, że „coś jest nie tak”, albo kiedy ktoś składa wypowiedzenie. Rozmowy naprawcze często są gaszeniem pożaru.
Organizacja z Harrison Assessment Dzięki modułom Engagement & Retention i wiedzy o oczekiwaniach pracownika można wcześniej widzieć, gdzie rodzi się rozjazd:
potrzeba rozwoju vs brak realnych możliwości,
potrzeba autonomii vs mikrozarządzanie,
silna potrzeba stabilności vs ciągłe zmiany.
Decyzja o pozostaniu lub odejściu (retencja / exit)
Organizacja bez Harrison Assessment Rozmowa, gdy pracownik składa wypowiedzenie, to często: „co możemy zrobić, żeby Panią zatrzymać?” – z reguły za późno. Przy exit interview padają ogólne hasła: „brak rozwoju”, „brak docenienia”, „atmosfera”, ale trudno przełożyć to na konkretne działania. Wnioski są mało granularne i łatwo o nich zapomnieć.
Organizacja z Harrison Assessment Jeśli mimo działań pracownik odchodzi, firma ma „czarną skrzynkę” w postaci jego profilu Harrison + historii współpracy:
w jakich obszarach jego oczekiwania były systemowo niespełnione,
gdzie był niedopasowany do kultury / stylu przełożonego,
czy problem był jednostkowy, czy charakterystyczny dla całej grupy (np. roli / działu).
Co z tego wynika dla organizacji?
Bez Harrison – organizacja działa jak lekarz bez badań: słucha objawów, coś przepisze, czasem trafi, czasem nie. Decyzje o zatrudnieniu, rozwoju, awansach, retencji są mocno zależne od intuicji, aktualnych emocji i siły przebicia pracownika.
Z Harrison – organizacja ma „tomograf” talentów: widzi struktury głębiej niż gołym okiem. Na każdym etapie – od ogłoszenia, przez onboarding i rozwój, po moment rozstania – decyzje są oparte na danych o potencjale, dopasowaniu i paradoksach zachowań, a nie tylko na CV i wrażeniu „czy się dogadamy”
