Wellbeing w kryzysie: 69% pracowników nie czuje się lepiej mimo programów wsparcia

W ciągu ostatniej dekady wellbeing pracowników przeszedł drogę od „miłego dodatku” w postaci owocowych czwartków i kart sportowych do jednego z kluczowych czynników odporności organizacji. Jednocześnie coraz więcej danych pokazuje, że klasyczne programy wellbeingowe nie zatrzymały ani fali wypalenia, ani narastającego obciążenia psychicznego i poznawczego. Mimo inwestycji w zdrowie psychiczne 69% pracowników deklaruje, że ich kondycja mentalna w ostatnim roku pozostała taka sama lub się pogorszyła, a 81% zmaga się z lękiem, nerwowością i stresem.[1] W odpowiedzi coraz wyraźniej rysuje się koncepcja „Wellbeing 2.0” – podejścia, w którym punktem centralnym nie są benefity, lecz zarządzanie obciążeniem, ryzykiem wypalenia i długoterminową trwałością funkcjonowania człowieka w pracy.

W tym kontekście rośnie rola narzędzi diagnostycznych, takich jak Harrison Assessment, które pozwalają obiektywnie mierzyć oczekiwania, źródła stresu i wzorce zachowań obniżające zaangażowanie. Ich zadaniem nie jest zastąpienie empatii menedżera, lecz wyposażenie HR i liderów w „radar”, dzięki któremu pierwsze czerwone flagi przeciążenia można dostrzec na długo przed tym, zanim problem rozleje się na cały zespół.

Od benefitowego wellnessu do Wellbeing 2.0

Pierwsza fala programów wellbeingowych w wielu organizacjach miała charakter przede wszystkim benefitowy: pakiety sportowe, owoce, masaże, okazjonalne warsztaty mindfulness. Były ważnym sygnałem, że pracodawca „widzi” człowieka, ale rzadko dotykały strukturalnych źródeł przeciążenia – nadmiernej liczby zadań, chaosu informacyjnego, słabej jakości przywództwa czy chronicznej niepewności.

Badania pokazują, że globalnie ok. 38% pracowników doświadcza objawów wypalenia, przy czym szczególnie narażona jest grupa w wieku 35–44 lat, stojąca w ogniu oczekiwań zawodowych i presji ekonomicznej.[2] Inne analizy wskazują, że niemal 8 na 10 pracowników odczuwa wypalenie przynajmniej „od czasu do czasu”, a więc stało się ono doświadczeniem bardziej powszechnym niż marginalnym.[3] Jednocześnie koszty ekonomiczne problemu są ogromne: szacunki Światowej Organizacji Zdrowia i Międzynarodowej Organizacji Pracy mówią o 12 miliardach dni roboczych traconych rocznie z powodu depresji i lęku, co przekłada się na ok. 1 bilion dolarów utraconej produktywności.[4]

W takim otoczeniu „Wellbeing 2.0” oznacza przesunięcie akcentu z pojedynczych inicjatyw na systemowe podejście do zdrowia psychicznego i obciążenia pracą: monitorowanie sygnałów ostrzegawczych, projektowanie pracy pod kątem możliwości poznawczych człowieka, rozwój odporności psychicznej liderów oraz wczesną interwencję zanim pojawi się kryzys.

Skala problemu: wypalenie i obciążenie poznawcze w liczbach

Nowoczesne środowisko pracy to nie tylko „dużo pracy” – to przede wszystkim praca w warunkach wysokiej zmienności, presji czasu, wielozadaniowości i nieustannej łączności. Badania dotyczące obciążenia poznawczego pokazują, że praca zdalna i hybrydowa, masowe korzystanie z narzędzi cyfrowych i ciągłe przełączanie się między zadaniami prowadzą do zaburzeń koncentracji, problemów z pamięcią roboczą i spadku wydajności.[5]

Raporty opisujące „nowe wypalenie” wśród liderów wskazują, że 70% z nich deklaruje, iż wypalenie znacząco utrudnia im podejmowanie decyzji, a 72% zauważa wyraźny wzrost problemów fizycznych i psychicznych wynikających z przeciążenia poznawczego. Według tych samych analiz koszty organizacyjne tej „niewidzialnej utraty mocy obliczeniowej” sięgają setek miliardów dolarów rocznie.[6]

Nie jest to wyłącznie kwestia „odporności jednostki”. Badania meQuilibrium cytowane przez HR Dive pokazują, że pracownicy, którzy doświadczają silnego pesymizmu związanego z pracą, notują ponad 60-procentowy spadek produktywności, a poziom niepewności i poczucia braku wpływu osiąga „krytyczne wartości”.[7]  Innymi słowy: wypalenie i obciążenie poznawcze stają się problemem nie tylko zdrowotnym, ale i strategicznym – uderzając w zdolność organizacji do podejmowania decyzji, innowacji i transformacji.

Cyfrowa praca i AI – nowe źródła przeciążenia

Dynamiczny rozwój narzędzi cyfrowych i sztucznej inteligencji miał odciążyć pracowników, jednak wiele badań pokazuje, że efekt bywa odwrotny. Gartner zwraca uwagę, że rosnąca automatyzacja i wprowadzanie AI bez odpowiedniego przygotowania ludzi zwiększają lęk o przyszłość, poczucie braku kontroli i stres, zamiast przynosić ulgę. [8] Inne analizy Gartnera przywoływane przez UNLEASH pokazują, że 58% pracowników deklaruje wysoki poziom stresu, a 48% obawia się pracy – w dużej mierze właśnie w związku z tempem zmian technologicznych i hybrydowym charakterem środowiska pracy.[9]

People Management wprost pisze o „ukrytych kosztach” transformacji technologicznej – rosnącym przeciążeniu psychicznym, trudności z odłączeniem się po pracy i zjawisku „zawsze włączonego” mózgu. Z kolei analizy firm zajmujących się wellbeingiem w erze AI zwracają uwagę, że jeśli sztuczna inteligencja jest wdrażana jedynie jako narzędzie przyspieszenia zadań, bez refleksji nad organizacją pracy, może pogłębiać poczucie presji czasowej i wymagań, zamiast zwalniać przestrzeń na myślenie strategiczne i kreatywność.

Harrison Assessment jako radar obciążenia i zaangażowania

Wellbeing 2.0 wymaga narzędzi, które pozwalają nie tylko zmierzyć aktualny poziom zadowolenia, lecz także zrozumieć mechanizmy stojące za przeciążeniem i wypaleniem. Harrison Assessment opiera się na metodologii Enjoyment–Performance, która analizuje, w jakim stopniu zadania wykonywane przez pracownika są zgodne z jego preferencjami i jak to przekłada się na efektywność, zaangażowanie i retencję.

Jednym z kluczowych modułów narzędzia jest Engagement & Retention Analysis, które identyfikuje oczekiwania pracownika wobec ośmiu obszarów – m.in. rozwoju, wynagrodzenia, autonomii, relacji społecznych, docenienia, komunikacji i równowagi praca–życie – oraz mierzy, w jakim stopniu są one spełnione.[10] Duża luka między ważnością a poziomem spełnienia danego oczekiwania staje się wyraźnym wskaźnikiem ryzyka spadku zaangażowania, wypalenia lub odejścia.

Głos eksperta Talent Exact

Wnioski