Myślenie paradoksalne w rozwoju.

Rozwijanie ludzi ma wiele kierunków i metod. Każda z nich ma swoich zwolenników, a niektóre nawet fanatyków potrafiących przekonać swojego klienta właśnie do tej jedynie słusznej. Podczas 30 lat pracy z ludźmi przeszłam kilka z tych kierunków, zarówno jako uczestnik, jak i osoba zachęcana do rozwijania się. Pewnie wszystkim znana jest metoda wzmacniania mocnych stron i budowania kariery i odpowiedzialności właśnie w ten sposób. Trudna do zastosowania, jeśli klient ma niewiele mocnych stron, a jego odpowiedzialności wymagają wzmocnienia również innych obszarów. Drugi sposób to wzmacnianie słabych stron w kontekście stanowiska, odpowiedzialności. To proces niezwykle wymagający, zarówno pod kątem motywacji uczestnika, jak i czasu, jaki trzeba na to poświęcić, mający też inne zagrożenia, o czym w dalszej części artykułu. Liderzy często uważają swoje silnie rozwinięte cechy za mocne strony, podczas gdy w wielu przypadkach są one utrudnieniami. Silna cecha sama w sobie niekoniecznie jest prawdziwym atutem (może być znamienną słabością). To widać wyraźnie np. w komunikacji. Bycie bardzo szczerym (szczerość jako mocna strona) może powodować usztywnianie się drugiej strony, a w efekcie brak relacji. Często w przypadku takiego lidera ludzie bardzo szybko uczą się, co warto mu powiedzieć, aby uniknąć tej nadmiernej szczerości. Taka osoba może też być postrzegana jako bezceremonialna i agresywna w komunikacji, chociaż jej intencje są dobre. Może być też przekonana, że szczerość stanowi wartość, widząc wtedy same benefity takiego zachowania, ignorując niezamierzone konsekwencje, jak chociażby brak efektywności w komunikacji.

A co do tego ma paradoks i dlaczego warto myśleć paradoksalnie w rozwoju? Definicja paradoksu mówi, że są to dwa stwierdzenia pozornie sprzeczne, ale mimo wszystko prawdziwe. Przykładem tego jest powiedzenie „mniej znaczy więcej”, jak mówi autor książki „Esencjalista” Greg McKeown. Dobrze to znamy z naszego życia, również zawodowego – ciągłe bycie zajętym, ale mało produktywnym, co nie przybliża nas do celu. Jeżeli natomiast przełożymy to na zachowania, to paradoks może składać się z dwóch pozornie przeciwstawnych zachowań, które w rzeczywistości się uzupełniają. Weźmy za przykład menadżera po awansie wewnętrznym, który pracował razem z kolegami i dzięki połączeniu kilku mniej lub bardziej jasnych procesów rekrutacyjnych został awansowany na ich szefa. Ma on swoje cele biznesowe do realizacji, zupełnie inne niż na poprzedniej pozycji, oczywiście też chce się wykazać – tu pojawiają się dylematy, jak to osiągnąć. Czy dla swoich kolegów, a dziś podwładnych, ma być mocno egzekwujący, czasem wręcz surowy? Czy może powinien bardziej reagować na ich potrzeby, być empatycznym (bo przecież wie, jak trudną mają pracę, sam to robił przed chwilą), czyli być bardziej pobłażliwym?

Jim Collins w badaniu do książki „Wizjonerskie Organizacje” odkrył, że aby być skutecznymi, liderzy muszą zrównoważyć paradoksy przywództwa. Na przykład muszą egzekwować, ale jednocześnie muszą też utrzymywać z ludźmi dobre relacje. Jeśli nadmiernie skupią się na relacjach, ale nie będą pociągać ludzi do odpowiedzialności, nie uzyskają maksymalnej efektywności. Z drugiej strony, jeśli skoncentrują się na egzekwowaniu bez dbania o relacje, zdemotywują pracowników i spowodują rotację w zespole. Liderzy wybitnych i trwałych organizacji lubią paradoksy i potrafią zaakceptować dwie przeciwstawne idee. Nie dają się przytłoczyć tyranii „lub”, ale idą w kierunku geniuszu słowa „oraz”. 

Dla naszego menedżera podpowiedź jest taka, aby był jednocześnie mocno egzekwującym i (nie albo) ciepłym, empatycznym, reagującym na potrzeby innych. Takie zarządzanie nazywa się wspierającym egzekwowaniem i jeśli ktoś to potrafi, wtedy jest to faktycznie wyjątkowo mocna strona. Przy mocno rozwiniętym egzekwowaniu bez ciepła i empatii będzie to po prostu surowość. Natomiast dużo ciepła i empatii bez egzekwowania to pobłażliwość. Jak widać, żadna z tych kombinacji nie da efektywności ani satysfakcji. Po dłuższym czasie może doprowadzić do frustracji, mimo ciężkie pracy.

Wyobraźmy sobie, że nasz nowo mianowany menadżer jest pobłażliwy i dostanie zalecenie, aby wzmocnić egzekwowanie. Ponieważ jest ambitny, zrobi to, ale traktując ciepło i empatię jako coś, co będzie mu przeszkadzać i zacznie być surowym, a tego też nie chcemy. Dr psychologii i matematyk Dan Harrison przez wiele lat badał organizacje na całym świecie pod kątem zachowań wpływających na efektywność i satysfakcję. Na bazie tego zbudował narzędzie, dzięki któremu możemy pokazać w 12 obszarach relacji, przywództwa i osiągnięć czy dana osoba balansuje paradoksalne cechy, czy raczej ma tendencję do wzmacniania jednej z nich. Wg Harrisona rekomendacją dla osoby, która ma tendencję do braku równowagi, jest szukanie balansu w tych cechach.
Pracując z tą metodą od 10 lat, mogę powiedzieć, że zrozumienie teorii Paradoksu daje menedżerom niezwykłą energię, zarówno w działaniu dla siebie, jak i w obszarze rozwoju swoich ludzi. Pamiętajmy jednak, że nie chodzi o kompromis, tylko prawie maksimum na obu skalach. Celem jest dążenie do jednoczesnego rozwinięcia obu cech. Bądź ciepły i empatyczny, ale też egzekwuj od ludzi, dając im wspierające egzekwowanie.

Paradoks dotyczy również firm – warto jest być idealistyczną i etyczną, a jednocześnie zyskowną firmą. To jest podstawa sukcesu, szczególnie dziś, w tych wymagających czasach.

Nasze zachowanie jest wyborem. Możemy wybierać mądrzej i inaczej, jeśli znamy konsekwencje tych zachowań.

Ponadprzeciętną inteligencją wykazuje się ten, kto potrafi jednocześnie mieć w głowie dwie przeciwstawne koncepcje i nie tracić zdolności działania

F. Scott Fitzgerald

Anna Piasecka, CEO Talent Exact, 2021