W wielu organizacjach trwa cichy „casting na dyrektora”, w którym najłatwiej wygrać… nowym tytułem. Problem zaczyna się wtedy, gdy prestiż rośnie szybciej niż mandat do decyzji, odpowiedzialność i realny wpływ na wynik. W efekcie firma ma coraz więcej „ról pierwszoplanowych”, ale coraz mniej sprawczości, a kultura płaci za to opóźnieniami, tarciami i rosnącą polityką wewnętrzną.
Casting na dyrektora zwykle nie jest cyniczną grą. Zaczyna się od realnych potrzeb HR i biznesu. Trzeba zatrzymać eksperta, ale budżet płacowy jest sztywny, więc pojawia się „awans w tytule”. Firma rośnie i chce porządkować strukturę, więc tworzy kolejne poziomy: head, director, senior director. Rekrutacja też pcha w tę stronę, bo tytuł bywa skrótem komunikacyjnym na rynku pracy i narzędziem pozycjonowania oferty. Z czasem jednak robi się z tego casting bez scenariusza: tytuły wyglądają coraz bardziej „senior”, ale zakres decyzyjności, budżetu i odpowiedzialności nie nadąża.
CIPD zwraca uwagę, że „nadmuchane” tytuły potrafią stać się bez znaczenia, bo tracą związek z realną pozycją w hierarchii i z odpowiedzialnością. [1] To ważne, bo tytuł w firmie pełni rolę sygnału społecznego. Ma mówić, kto domyka decyzje, kto rozstrzyga spory, kto odpowiada za wynik, kto jest właścicielem kierunku. Jeśli sygnał przestaje być wiarygodny, organizacja wchodzi w tryb kompensacji: więcej uzgodnień, więcej akceptacji, więcej eskalacji, więcej spotkań „żeby wszyscy byli w pętli”. A wtedy nawet bardzo dobrzy ludzie zaczynają grać w teatr organizacyjny, zamiast prowadzić biznes.
Produkcja tytułów ma swój koszt operacyjny i kulturowy, choć w krótkim okresie bywa niewidoczny. Najpierw organizacja zauważa, że decyzje zwalniają. Potem, że rośnie liczba interesariuszy do uzgodnienia. Na końcu, że odpowiedzialność się rozmywa, bo skoro jest tylu „dyrektorów”, to każdy jest trochę odpowiedzialny, czyli w praktyce nikt nie jest odpowiedzialny w pełni.
Harvard Business Review opisywał „podatek od biurokracji” i szacował koszt nadmiaru biurokracji w USA na ponad 3 biliony dolarów utraconej produkcji, co odpowiadało około 17% PKB [2]. To oczywiście poziom makro, ale mechanizm jest podobny w każdej skali: każdy dodatkowy poziom, który nie wnosi wartości dodanej, wprowadza tarcie chaos i spychologię. A to finalnie czas, który znika w koordynacji, raportowaniu, burzach mózgów, które i tak trzeba „klepnąć” na spotkaniach projektowych, i poprawkach, zamiast w pracy nad klientem, produktem i wynikiem.
McKinsey zwraca uwagę, że nadmierna kontrola spowalnia decyzje, a rolą liderów powinno być nadawanie intencji, dokonywanie wyborów strategicznych i usuwanie przeszkód, zamiast trzymania wszystkiego „u siebie” [3] . Gdy casting na dyrektora wygrywa tytuł, a nie mandat, przywództwo zaczyna być mylone z obecnością na spotkaniach. Wtedy decyzje nie są podejmowane, tylko procesowane, a kultura uczy się, że najbezpieczniej jest mieć jak najwięcej osób w DW.
Casting na dyrektora zaczyna być widoczny, gdy organizacja ma dużo „ról” i mało rozstrzygnięć. Najczęściej widać to po tym, że te same decyzje wracają na agendę kilka razy, a spotkania służą raczej zabezpieczeniu się niż podjęciu wyboru. Pojawia się też język eskalacji jako standardu: „muszę to podbić wyżej”, „nie mam mandatu”, „to musi przejść przez komitet”, nawet jeśli temat jest operacyjny. Role nakładają się na siebie, bo kilku „dyrektorów” ma w tytule „strategię”, „transformację” albo „jakość”, ale nikt nie ma wyłączności na domknięcie decyzji. A gdy nie ma wyłączności, rośnie nieformalna walka o wpływ.
Szczególnie zdradliwy symptom to awanse tytułowe bez realnej zmiany gry. Ktoś dostaje wyższy tytuł, ale nie dostaje budżetu, praw decyzyjnych ani wskaźników, które naprawdę łączą go z wynikiem. Taki awans poprawia retencję „na chwilę”, ale potem zwiększa frustrację, bo rosną oczekiwania i presja, a sprawczość zostaje na tym samym poziomie. W konsekwencji kultura zaczyna premiować „bycie ważnym” zamiast „robienia ważnych rzeczy”.
Jeśli tytuły są produkowane szybciej niż liderzy, to naprawa nie polega na prostym „ucięciu warstw”. To zwykle przenosi chaos w inne miejsce. Skuteczna diagnoza zaczyna się od trzech pytań: jakie decyzje są krytyczne dla biznesu, kto ma mandat do ich podejmowania i gdzie w praktyce decyzje grzęzną.
Pierwszy krok to mapa decyzji. Nie trzeba robić wielkiego audytu, żeby zobaczyć, czy decyzje o priorytetach, budżecie, rabatach, zatrudnieniach czy zmianach procesowych mają właściciela, czy tylko „przechodzą przez ręce”. W organizacjach z castingiem w tle często wychodzi, że decyzja ma wielu konsultowanych i wielu decydentów, ale nie ma jednego odpowiedzialnego za rozstrzygnięcie. Wtedy ludzie uczą się, że lepiej jest być konsultowanym niż odpowiedzialnym.
Drugi krok to doprecyzowanie ról. Opisy stanowisk często brzmią jak lista życzeń, a nie kontrakt odpowiedzialności. Tu działa prosta zasada: rola powinna mieć jasno opisane „za co odpowiadam”, „czego nie robię”. Gdy te elementy są klarowne, konflikty kompetencyjne spadają, bo znikają szare strefy, w których rodzi się tarcie. W firmach z inflacją tytułów to właśnie szare strefy są największym źródłem polityki.
Trzeci krok to spojrzenie na kulturę współpracy. Jeśli organizacja uczy ludzi, że bezpieczeństwo jest ważniejsze niż wynik, to nawet najlepsza struktura na papierze nie zadziała. Wtedy HR powinien szukać wzorców: czy ludzie częściej proszą o zgodę, czy biorą odpowiedzialność, czy feedback jest konkretny, czy „okrągły”, czy konflikty są rozwiązywane wprost, czy zamiatane pod dywan i wybuchają w eskalacji. Casting na dyrektora zawsze zostawia ślad w zachowaniach, bo kultura jest sumą tego, co firma nagradza i czego unika.
W części organizacji casting na dyrektora bierze się z tego, że firma nie ma języka do rozmowy o dopasowaniu. Łatwiej jest dać tytuł niż uczciwie powiedzieć: „to jest świetny lider ekspercki, ale ta rola wymaga codziennego domykania decyzji, pracy z konfliktem i budowania spójności między działami”. I tu przydają się narzędzia, które wprowadzają do decyzji HR twarde dane o zachowaniach i preferencjach zawodowych.
Harrison Assessments podkreśla podejście i opiera dopasowanie na wzorcach sukcesu dla konkretnych stanowisk. Harrison jest oparty na 30 latach badań i obejmują ponad 650 profili z wariantami zależnymi od poziomu doświadczenia i zarządzania. [4] W praktyce to pomaga odróżnić sytuację, w której problemem jest struktura, od sytuacji, w której problemem jest obsada roli. To ważne zwłaszcza przy porządkowaniu hierarchii, bo redukcja warstw bez sprawdzenia dopasowania kończy się przeciążeniem tych, którzy zostają, a w konsekwencji spadkiem jakości przywództwa.
W tym miejscu warto wspomnieć o podejściu Harrison do paradoksów zachowań i reakcji na stres, które w raportach Paradox ma służyć pokazaniu dynamicznych tendencji i sposobu funkcjonowania pod presją. W praktyce reorganizacji, gdy „zdejmujemy dekoracje” i zostawiamy tylko role, które naprawdę domykają wynik, takie dane bywają bezcenne, bo pozwalają planować nie tylko awans, ale też wsparcie rozwojowe, coaching i właściwe ustawienie interfejsów w zespole.
„Casting na dyrektora wygrywa tytuł wtedy, gdy organizacja nie ma jasnego scenariusza roli i kryteriów sukcesu. Kiedy łączymy mapę decyzji z profilem roli i danymi o dopasowaniu, rozmowa przestaje być o prestiżu, a zaczyna być o odpowiedzialności. Harrison Assessment pomaga nam pokazać, gdzie ktoś ma naturalny potencjał do konkretnej roli, a gdzie potrzebuje wsparcia, żeby tytuł nie stał się tylko etykietą. To nie tylko poukładanie hierarchii, ale przede wszystkim przeorganizowanie organizacji, by była bardziej wydajna, skuteczna i przynosiła odpowiedni wynik.” – mówią eksperci z Talent Exact.
Najlepszym „antidotum” na casting tytułowy jest spójny system ról, w którym tytuł jest konsekwencją odpowiedzialności, a nie jej substytutem. To oznacza kilka rzeczy w praktyce. Po pierwsze, firma powinna rozróżniać ścieżki: liderstwo eksperckie i liderstwo people management. Nie każdy świetny ekspert musi być menedżerem, a organizacja, która nie ma ścieżki eksperckiej z realnym prestiżem i wynagrodzeniem, będzie kompensować to tytułami menedżerskimi. Po drugie, każda rola menedżerska powinna mieć jasno opisane prawa decyzyjne i „obszar, w którym domyka”. Bez tego menedżer staje się przekaźnikiem, a dyrektor „koordynatorem koordynatorów”.
Po trzecie, spłaszczanie trzeba robić mądrze. Gartner mówi o trendzie spłaszczania wspieranego przez AI, ale to nie jest magiczna różdżka. [5] Jeśli firma usuwa poziomy bez przebudowy procesu decyzyjnego, przenosi ciężar w bok: decyzje lądują w komitetach albo w „uzgodnieniach między działami”, które działają jak nieformalna hierarchia. A jeśli usuwa menedżerów bez zbudowania mechanizmów kierunku i wsparcia, to spełnia się scenariusz Korn Ferry: część ludzi zaczyna czuć się bezradna i bez kierunku [6]
Najbardziej dojrzałe organizacje typują nowego dyrektora w ten sposób, że zamiast „produkować role”, dopracowują scenariusz. Definiują, co oznacza skuteczność na danym poziomie, jakie decyzje trzeba przyspieszyć, jakie tarcia kompetencyjne wygasić i jakie zachowania kultura ma wzmacniać. Dopiero potem dopasowują strukturę i obsadę. Wtedy tytuły przestają być nagrodą pocieszenia, a stają się czytelną informacją o odpowiedzialności. I wtedy wreszcie zaczyna się prawdziwe budowanie liderów, bo firma przestaje odgrywać teatr, a zaczyna projektować sprawczość.
[1] https://www.cipd.org/en/about/news-archive/rowley-inflated-job-titles
[2] https://hbr.org/2016/09/excess-management-is-costing-the-us-3-trillion-per-year
[3] https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/decision-making-how-leaders-can-get-out-of-the-way
[4] https://www.harrisonassessments.com/performance-benchmarking.html
[5] https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2024-10-22-gartner-unveils-top-predictions-for-it-organizations-and-users-in-2025-and-beyond
[6] https://www.kornferry.com/insights/featured-topics/workforce-management/workforce-planning-insights