Świat pracy wszedł w 2025 rok już mocno zdigitalizowany, ale dane pokazują, że dopiero lata 2025–2026 są okresem gwałtownego przyspieszenia, a nie spokojnej ewolucji. Globalne analizy kompetencji, oparte na prognozach, w tym tych zawartych w raporcie World Economic Forum (WEF) „Future of Jobs Report 2025” wskazują, że do 2030 roku ok. 92 mln miejsc pracy zostanie zlikwidowanych, jednocześnie powstanie ok. 170 mln nowych – co oznacza nie tyle redukcję zatrudnienia, ile głęboką zmianę profili kompetencyjnych. [1] Dwie trzecie pracodawców deklaruje, że braki kompetencji są jednym z głównych barier wzrostu, a 85% organizacji planuje zakrojone na szeroką skalę programy upskillingu i reskillingu, zwłaszcza w obszarze danych i AI. Jednocześnie 97% pracodawców przyznaje, że wdrożyło lub testuje podejście skills-based hiring, w którym weryfikowalne umiejętności są równie ważne jak dyplomy. [2]
W badaniu PwC „Global Workforce Hopes & Fears” ponad 28% pracowników deklaruje gotowość zmiany pracodawcy w ciągu najbliższych 12 miesięcy, podczas gdy w szczycie „Wielkiej Rezygnacji” w 2022 r. było to 19%. [3] Sygnał jest jednoznaczny: presja na jakość przywództwa, doświadczenie pracownika i transparentną ścieżkę rozwoju wchodzi w 2026 rok z rekordowo wysokiego poziomu. Z badań Korn Ferry wynika, że równolegle rośnie rola CHRO – 61% dyrektorów HR wskazuje, że CEO „często lub bardzo często” opiera kluczowe decyzje biznesowe na ich rekomendacjach, a 60% odpowiada za inicjowanie transformacji w skali całej firmy. [4] W takim otoczeniu HR nie może już działać reaktywnie; musi projektować długoterminową architekturę kompetencji, opartą na danych, automatyzacji i precyzyjnej ocenie potencjału – zarówno kandydatów, jak i obecnych liderów.
W 2026 roku automatyzacja i sztuczna inteligencja przestają być „dodatkiem” do HR – stają się kręgosłupem procesów. Jednocześnie luka między ambicjami a gotowością organizacji jest bardzo wyraźna. W globalnym badaniu Korn Ferry tylko 5% zespołów HR uznało, że jest w pełni przygotowanych do wdrożenia AI, a 40% CHRO wskazało brak wiedzy i kompetencji w tym obszarze jako główną barierę. [5] Z kolei analizy Medicover pokazują, że jedynie 12% działów HR korzysta regularnie z generatywnej AI – w marketingu robi to już 34%, co obrazuje, jak bardzo HR pozostaje w tyle za innymi funkcjami biznesowymi. [6]
Równocześnie 79% liderów biznesu uważa, że generatywna AI w istotny sposób zmieni ich organizację w ciągu maksymalnie trzech lat, ale tylko 22% firm deklaruje, że realnie przygotowało HR na tę zmianę. [7] 76% specjalistów HR jest zdania, że organizacja pozostanie w tyle za konkurencją w ciągu 12–18 miesięcy, jeśli nie zacznie wykorzystywać AI w procesach. Jednocześnie w badaniu Korn Ferry 82% zarządów i CEO przyznaje, że w perspektywie trzech lat rozważa redukcję nawet do 20% stanowisk, których zakres będzie w dużej mierze zautomatyzowany przez AI. [8]
W praktyce oznacza to, że HR musi równocześnie upraszczać procesy (workflowy, automatyczne powiadomienia, chat-boty dla pracowników, self-service kadrowy), zapewnić jakość danych oraz pełnić rolę „strażnika etyki” – szczególnie w obszarze automatycznej preselekcji CV, scoringu kompetencji czy rekomendacji płacowych. Eksperci są zgodni, że jednym z największych wyzwań przyszłego roku będą kwestie analizy dokumentów i danych przez AI z jednoczesnym zestawieniem tego z kompetencjami miękkimi nieuchwytnymi dla algorytmu. Są pewne niuanse, które sztuczna inteligencja nie jest w stanie wychwycić. I tutaj niezbędne jest stosowanie dodatkowych testów, które dają twarde dane, jakie można dalej zestawić z analizą dokonaną przez algorytm, ale o tym w drugiej części artykułu.
Rok 2026 nie jest momentem „czy” HR powinien korzystać z AI i danych, lecz jak szybko i jak odpowiedzialnie to zrobi. Automatyzacja, analityka i generatywna sztuczna inteligencja stają się fundamentem funkcjonowania HR, ale jednocześnie obnażają ograniczenia czysto algorytmicznego podejścia do ludzi.
W drugiej części artykułu przechodzimy od technologii do praktyki: pokażemy, jak zmieniają się procesy rekrutacji, oceny i rozwoju pracowników oraz dlaczego kompetencje, feedback i przywództwo oparte na danych stają się kluczowym obszarem przewagi konkurencyjnej organizacji.