Dzisiaj podczas naszej kolejnej rozmowy w Talent Exact specjalista, gość pani Joanna Malinowska, senior business partner, która od wielu lat wspiera zespoły i liderów w budowaniu silnej kultury organizacyjnej. Pani Joanna ma ogromne doświadczenie w rekrutacji, rozwoju pracowników i tworzeniu nowoczesnych procesów HR, a na co dzień wykorzystuje narzędzie Harrison Assessment i to będzie punkt wyjścia i odniesienie do naszej dzisiejszej rozmowy.
Serdecznie witam Panią i dziękuję, że zgodziła się Pani przyjąć nasze zaproszenie.
Cała przyjemność po mojej stronie.
I od razu przechodząc do meritum naszego spotkania, chcielibyśmy bardzo Panią poznać, więc prosiłbym o nakreślenie, jak wyglądała Pani obecna dotychczasowa droga zawodowa i czym obecnie się Pani zajmuje.
W tym roku będę obchodziła dziesięciolecie pracy jako specjalista, szeroko rozumiany specjalista do spraw HR. Zaczynałam od stażu, który rozpoczęłam jeszcze jako doktorantka na Wydziale Nauk Historycznych i Pedagogicznych Uniwersytetu Wrocławskiego. Następnie zostałam specjalistką do spraw HR.
Wtedy zajmowałam się tak naprawdę wszystkim i jestem bardzo wdzięczna za te pierwsze doświadczenia, dlatego że one pomogły mi zdefiniować to, co ja tak naprawdę w pracy HR-owca najbardziej lubię, a mianowicie rozwijanie talentów, budowanie zespołów i zwiększanie takiej samoświadomości wśród członków zespołów, a także pracy z liderami. Następnie byłam HR generalistką, chociaż tak naprawdę w tej roli moja odpowiedzialność polegała na zbudowaniu działu HR od podstaw. To była praca w niedużej organizacji.
Obecnie pełnię rolę senior HR business partnera w dużej korporacji, która globalnie ma około 5000 pracowników, w Polsce jest nas ponad 1000. Pracuję w relatywnie dużym zespole HR-owym. Na co dzień spotykam się z wymagającymi, trudnymi, bardzo rozwojowymi case’ami, a Harrison Assessment jest jednym z narzędzi, które pomagają zrozumieć, jakie talenty mamy w organizacji, w jaki sposób możemy je wspierać.
I tutaj pojawia się moje kolejne pytanie, a mianowicie kiedy po raz pierwszy Pani zetknęła się z tym narzędziem, w jakich okolicznościach, czy sama musiała jakoś poszukać informacji na temat tego narzędzia, czy ktoś Pan mi polecił to narzędzie, jakie było pierwsze Pani wrażenie po obserwacji tego narzędzia, działaniu tego narzędzia, co ono potrafi?
Po raz pierwszy z Harrison Assessment spotkałam się w 2021 roku, przeprowadzałam kwerendę, poszukiwałam narzędzia psychologicznego, które będzie w stanie odpowiedzieć na potrzeby biznesowe w organizacji, w której ówcześnie pracowałam. Ja przeprowadziłam naprawdę bardzo szerokie badania rynku, jakby sprawdzałam, jakie narzędzia są dostępne i kiedy natknęłam się po raz pierwszy na Harrison Assessment, pomyślałam sobie, że jest to narzędzie, które wydaje się być nieprawdopodobnie kompleksowe i ten element, który też był dla mnie bardzo przekonywujący jako dla psychologa, on się charakteryzuje bardzo dobrymi wskaźnikami psychometrycznymi. Wskaźniki rzetelności są w przypadku narzędzia Harrison Assessment na bardzo wysokim poziomie. Umówiłam się na spotkanie z konsultantem, z panem Michałem Banaszkiewiczem z Talent Exact, który zaprosił mnie do wykonania tego kwestionariusza i tak się zaczęła przygoda.
Z jakimi wyzwaniami biznesowymi udało się pani poradzić dzięki zastosowaniu właśnie narzędzia Harrison Assessment? Czy jest pani w stanie podać jakieś przykłady?
Jeżeli chodzi o to, w jaki sposób ja na co dzień pracuję z tym narzędziem i co jest tak naprawdę takim bardzo fajnym rezultatem, to jest przede wszystkim zwiększanie samoświadomości osób, które to narzędzie w pracy ze mną wykorzystują i dla których ja mam okazję przeprowadzić analizę. Niesamowicie owocne rezultaty wychodziły w pracy z członkami zarządów firm. To są wbrew pozorom takie osoby, które mają relatywnie mało czasu na zastanowienie się nad samymi sobą, a praca z Harrison Assessment pomagała im uświadomić sobie, w jakim miejscu swojej kariery zawodowej oni są, w jakich obszarach tak naprawdę są może nie ukryte, ale umiejscowione ich prawdziwie mocne strony, a w których obszarach mimo wszystko ciągle jako właściciel firm, jako członkowie zarządu powinni nad sobą pracować po to, żeby ta satysfakcja z pracy jeszcze się zwiększała.
Więc to jest taka grupa osób, dla której praca z narzędziem Harrison Assessment okazywała się być bardzo, bardzo owocną. Fajne mam też doświadczenia, jeżeli chodzi o pracę nad budowaniem kompetencji zespołów liderów. Udało mi się przeprowadzić analizę dla zespołu technical leaderów w jednej z firm.
To był zespół, który był już skonstruowany, był gotowy, natomiast oni byli, można powiedzieć, trochę taką jedną wielką niewiadomą, czyli byli dobierani na zasadzie przeczucia tak naprawdę trochę pewnie bardziej widocznych kompetencji miękkich, natomiast zastosowanie tego narzędzia, zrobienie analizy wszystkim członkom zespołu pozwoliło nam zrozumieć, gdzie leżą ich prawdziwie mocne strony, gdzie znajdują się tak zwane wąskie gardła kompetencyjne, jeżeli chodzi o skład całego zespołu. I to też było podstawą do tego, żeby zbudować program rozwojowy dla tychże technical leaderów, co oczywiście pomogło poprawić sposób ich pracy i bardzo pozytywnie wpłynęło na organizację.
A czy jest Pani w stanie nakreślić nam, jaką grupę dokładnie badała w swojej karierze? Czy to byli liderzy, czy to były osoby z trochę niższego stanowiska? Jak to dokładnie wyglądało?
Generalnie ja mam na swoim koncie analizy dla bardzo różnych grup. Tak jak wspominałam już na wcześniejszym etapie rozmowy, prowadziłam te analizy zarówno dla właścicieli firm, czyli dla osób na stanowiskach CEO, COO, CFO, CTO, więc tak naprawdę bardzo szeroki przekrój tej kadry najwyższej zarządzającej. Drugą taką grupą to byli menadżerowie i tutaj znowu przekrój jest dosyć szeroki, dlatego że z jednej strony mogę tutaj powiedzieć o typowych stanowiskach menadżerskich, z drugiej strony to czasami byli tak zwani technical leaderzy.
Mam też na swoim koncie analizy, które prowadziłam dla senior leaderów, czyli dla osób, którzy czuwają nad rozwojem technicznym inżynierów w organizacjach, ale mam też całkiem spore doświadczenie i całkiem sporo analiz na koncie, które prowadziłam dla osób pracujących na stanowiskach specjalistycznych.
Czy miała pani okazję testować inne narzędzia i jak Harrison Assessment wypadł na tle tych innych narzędzi? Co jest jego taką największą wartością?
Tak, ja również posiadam certyfikat użytkowniczki innego narzędzia, takiego psychologicznego na potrzeby biznesu. Jeżeli miałabym porównywać nawet te dwa, to Harrison Assessment jest nieporównywalnie bardziej kompleksowe i dostarcza też nieporównywalnie bardziej holistyczny ogląd na rezultaty dotyczące profilu zachowań osoby, które wypełniają taki kwestionariusz. To, co jest też niewątpliwym plusem Harrisona, to to, że czas potrzebny na jego wypełnienie jest relatywnie krótki, dlatego że zazwyczaj osoby, które otrzymują link do wypełnienia kwestionariusza, radzą sobie z wypełnieniem całości w przeciągu 20-25 minut i zazwyczaj są później bardzo zaskoczone, jak poprzez wypełnienie kwestionariusza, który zajmuje 20 minut, można osiągnąć tak bardzo, nie chcę powiedzieć skomplikowane, a bardziej kompleksowe rezultaty dotyczące ich preferencji i tendencji w zakresie zachowań. Więc bez wątpienia Harrison wyróżnia się ogromną kompleksowością. Jesteśmy w stanie spojrzeć na profil pracownika, na jego poziom dopasowania czy na jego preferencje w zakresie zachowań z naprawdę bardzo wielu różnych perspektyw.
Jakie Pani zauważa największe trudności podczas oceny pracowników? Czy to na etapie rekrutacji, czy to już w późniejszej ocenie, chociażby takiej rocznej pracownika?
Tutaj powiedziałabym, że to jest bardzo często odwoływanie się do takich danych, które nie są do końca wiarygodne. Szczególnie chciałabym podkreślić to, że to się dzieje w procesie rekrutacji. Oczywiście procesy rekrutacyjne są projektowane w możliwie najlepszy sposób po to, żeby zatrudnić osoby, które będą się charakteryzowały maksymalnie dużym dopasowaniem do poziomu stanowiska.
Natomiast to nie jest też tajemnicą, że takie metody rekrutacyjne, jak rozmowa rekrutacyjna na przykład, albo nawet zadania, które się wykonuje w trakcie rekrutacji, one charakteryzują się relatywnie niskim potem przełożeniem na efektywność takiej osoby na danym stanowisku. My te dane znamy od lat, one są powszechnie dostępne. To, w czym pomaga Harrison, to jest spojrzenie na to, w jaki sposób człowiek w zakresie swoich preferencji jest dopasowany do określonego stanowiska.
I ponieważ, tak jak wspomniałam, Harrison jest narzędziem, które charakteryzuje się bardzo wysokimi wartościami w zakresie tych wartości psychometrycznych, my możemy tutaj mówić naprawdę o dużym poziomie prawdopodobieństwa w zakresie dopasowania. Jeżeli chodzi o oceny roczne, tutaj też często, jeżeli mówimy o tzw. soft skillsach, tych tzw. kompetencjach miękkich, tutaj menadżerowie, którzy dokonują oceny takich kompetencji, bardzo często bazują tak naprawdę na jakichś wyrywkowych obserwacjach. Brakuje im takiego punktu odniesienia, do którego mogliby się odwołać, dokonując oceny rocznej pracownika. I tutaj znowu, Harrison jest takim narzędziem, do którego można sięgnąć, w którym można zobaczyć, w jaki sposób te umiejętności, te mocne strony są kształtowane, gdzie są skoncentrowane preferencje pracownika w zakresie zachowań i można wtedy w bardziej skonkretyzowany sposób adresować te wyzwania.
A dlaczego Pani zdaniem inne organizacje, może nie powinny, ale warto, żeby się zainteresowały takim narzędziem jak Harrison Assessment? Jak Pani widzi swoją dalszą pracę z Harrisonem?
Jeżeli chodzi o to, co daje Harrison całym organizacjom, to przede wszystkim bardzo głęboki poziom zrozumienia, kogo my tak naprawdę mamy na pokładzie. Ja nie chcę powiedzieć, że organizacje tego nie wiedzą, bo one często to wiedzą. Natomiast moje doświadczenie w pracy z Harrisonem pokazuje, że on pozwala ludziom nie tyle dowiedzieć się zupełnie nowych rzeczy o samych sobie, on raczej pozwala zrozumieć po pierwsze pewne zależności, które wynikają z tego, dlaczego ja się zachowuję w określonych sytuacjach w różny sposób, a po drugie nazwać je w sposób, który czasami nie jest dla nas bezpośrednio dostępny w tak zwanym języku potocznym. Jak sobie pomyślimy o tym, jaką to wartość może dać organizacji, to właśnie to jest duży poziom zrozumienia, dlaczego np. określony zespół nie działa tak, jakbyśmy tego oczekiwali. Można się zastanawiać wtedy oczywiście, czy w grę mogą wchodzić kompetencje typowo twarde, merytoryczne. Natomiast bardzo często odpowiedź jest zaszyta po prostu w tym, w jaki sposób ludzie się preferują zachowywać i w tym, że te potrzeby są po prostu na różnym poziomie.
To, w jaki sposób ja chciałabym dalej wykorzystywać narzędzie, w najbliższej przyszłości mam w planach skoncentrować się właśnie na grupie top managmentu, czyli właścicieli firm, osób, które zarządzają na co dzień mniejszymi lub większymi przedsiębiorstwami, dlatego że tak jak już wspomniałam, to są osoby, które pełnią bardzo odpowiedzialne role i one na co dzień w swojej pracy myślą głównie o innych, myślą o swoich pracownikach, myślą o organizacji, mają relatywnie mało czasu na to, żeby zastanowić się w jaki sposób ich profil zachowań może mieć wpływ na to, w jaki sposób organizacja działa, a proszę mi wierzyć, że momentami to jest naprawdę gamechanger.
Bardzo serdecznie dziękuję za tą garść bardzo interesujących informacji na temat narzędzia Harrison Assessment. Dzisiaj naszym gościem była Pani Joanna Malinowska.