Współczesne organizacje coraz częściej decydują się na spłaszczenie struktur organizacyjnych, co powoduje znaczący wzrost liczby bezpośrednich podwładnych przypadających na jednego managera. Ten trend rodzi poważne pytania o efektywność zarządzania, dobrostan psychiczny kadry kierowniczej oraz długoterminową produktywność zespołów.
Według analiz Korn Ferry, liczba podwładnych przypadających na jednego managera wzrosła dramatycznie – od średnio 5 osób w 2022 roku do nawet 20-50[1] osób w niektórych organizacjach w 2024 roku. Przykładowo, w branży technologicznej standardem stają się zespoły liczące ponad 15 osób, a w przemyśle farmaceutycznym nawet 50 osób raportujących bezpośrednio do jednego przełożonego.
Zgodnie z badaniami opublikowanymi przez Harvard Business Review, optymalny zakres kontroli (span of control) to 5-7 osób. Przy przekroczeniu liczby 10 podwładnych efektywność zarządzania znacząco spada[2]. Firma analityczna Gartner wskazuje, że efektywny manager powinien kierować zespołem liczącym od 8 do maksymalnie 12 osób. Liczby przekraczające 15 podległych wymagają dodatkowego wsparcia strukturalnego, takiego jak formalni liderzy projektów lub wewnętrzni coachowie[3].
Więcej na temat Harrison Assessments https://talentexact.pl/harrison-assessments-polska/
Nadmierne obciążenie managerów, wynikające ze zbyt dużych zespołów, prowadzi do szeregu poważnych konsekwencji, zarówno na poziomie jednostkowym, jak i organizacyjnym. Przede wszystkim znacząco wzrasta ryzyko obniżenia jakości zarządzania oraz utraty kontroli nad realizacją celów operacyjnych. Badania Corporate Leadership Council wskazują, że managerowie z ponad 10 bezpośrednimi podwładnymi doświadczają średnio 14% spadku zaangażowania zespołu oraz 21% obniżenia jego efektywności.[4]
Z kolei raport Deloitte Global Human Capital Trends 2023 ujawnia, że 88% organizacji uznaje za kluczowe przeprojektowanie struktur na bardziej płaskie i elastyczne, podczas gdy jedynie 11% ocenia, że jest w pełni przygotowanych do skutecznego wdrożenia takiej transformacji[5]. To pokazuje, że choć aspiracje do upraszczania struktur są powszechne, organizacje często nie posiadają niezbędnych narzędzi, procesów ani kompetencji przywódczych, aby zarządzać ryzykiem wynikającym z nadmiernego zakresu kontroli.
Raport McKinsey potwierdza, że managerowie zarządzający zespołami liczącymi od 15 do 20 osób mają o 33% większe ryzyko spadku produktywności oraz zwiększonej absencji, co przekłada się na bezpośrednie koszty organizacyjne i długofalowe ryzyko utraty talentów.[6]
Warto również wspomnieć o wpływie przeciążenia managerów na atmosferę i kulturę pracy – brak bieżącej obecności lidera często skutkuje obniżonym zaangażowaniem zespołu, poczuciem chaosu informacyjnego oraz spadkiem morale. Zjawiska te trudno zdiagnozować w sposób bezpośredni, jednak ich konsekwencje uwidaczniają się w danych dotyczących wydajności, satysfakcji pracowników oraz liczby konfliktów interpersonalnych.
Zapraszamy do zadawania pytań: https://talentexact.pl/
Zarządzanie dużymi zespołami znacząco wpływa na rozwój kariery zawodowej managerów. Z jednej strony, prowadzenie licznych podwładnych pozwala na rozwinięcie strategicznych kompetencji przywódczych – takich jak skuteczne delegowanie zadań, wyznaczanie priorytetów, zarządzanie złożonością czy podejmowanie decyzji w warunkach niepewności. Może również sprzyjać szybszemu awansowi w strukturach organizacyjnych, zwłaszcza w firmach ceniących skalę zarządzania jako miarę potencjału przywódczego.
Z drugiej jednak strony, nadmierny zakres kontroli nierzadko prowadzi do przeciążenia informacyjnego, deficytu czasu na refleksję strategiczną oraz zaniedbywania relacji interpersonalnych – zarówno w zespole, jak i wśród interesariuszy zewnętrznych. W dłuższej perspektywie może to skutkować stagnacją zawodową, wypaleniem oraz utratą reputacji jako lider, który „zarządza ilością, a nie jakością”.
Badanie przeprowadzone przez Folkman wykazało, że managerowie oceniani jako najbardziej efektywni w rozwoju innych to ci, którzy mają czas na coaching i indywidualne rozmowy – co staje się niemal niemożliwe przy zbyt dużej liczbie raportujących. Brak możliwości wspierania rozwoju pracowników może ograniczać managerom zdolność budowania silnych, zaufanych zespołów, co negatywnie wpływa na ich długofalowy rozwój i postrzeganie w organizacji.
W dużych zespołach zarządzanie różnorodnością i inkluzywnością stanowi wyzwanie ze względu na ograniczony czas oraz możliwość indywidualnego podejścia do każdego pracownika. Brak bezpośredniej interakcji i indywidualnej troski może skutkować niedostatecznym wykorzystaniem potencjału zespołu oraz prowadzić do konfliktów interpersonalnych czy poczucia wykluczenia.
Nadmierne obciążenie kadry zarządzającej rodzi również poważne implikacje prawne i etyczne, które często pozostają niedoszacowane w analizach organizacyjnych. Z formalnego punktu widzenia, managerowie posiadający zbyt szeroki zakres nadzoru mogą nie być w stanie właściwie wypełniać swoich obowiązków służbowych. W polskim prawie pracy obowiązuje zasada należytej staranności i odpowiedzialności kierowniczej – co oznacza, że przełożony odpowiada nie tylko za efekty działań swojego zespołu, ale również za zapewnienie odpowiednich warunków pracy i przestrzeganie przepisów BHP oraz równego traktowania. Przeciążenie managera, skutkujące brakiem czasu na rzetelne prowadzenie dokumentacji, rozmowy rozwojowe czy reagowanie na sygnały o nieprawidłowościach, może prowadzić do zarzutów o niedopełnienie obowiązków, a nawet pośrednią odpowiedzialność za mobbing, dyskryminację czy wypadki w pracy.
Z etycznego punktu widzenia pojawia się dylemat sprawiedliwego traktowania pracowników. W dużych zespołach managerowie nie są w stanie zapewnić równych szans na rozwój, awans czy feedback, co w dłuższej perspektywie narusza zasady równości, przejrzystości i partycypacji. Może to prowadzić do sytuacji, w których niektóre osoby czują się niewidoczne, pomijane lub niesłusznie oceniane – nie z powodu złej woli przełożonego, ale ze względu na fizyczną niemożność zarządzania wszystkimi relacjami interpersonalnymi z jednakową jakością.
Co więcej, nadmierne obciążenie kadry kierowniczej może prowadzić do moralnego wyczerpania – tzw. „ethical fatigue” – stanu, w którym manager nie jest już w stanie podejmować etycznych decyzji z powodu chronicznego zmęczenia, przeciążenia informacyjnego i emocjonalnego wyczerpania. Tego rodzaju wyczerpanie może prowadzić do podejmowania skrótów decyzyjnych, zaniedbań lub nieświadomych uprzedzeń.
Zarówno z perspektywy compliance, jak i odpowiedzialności społecznej organizacji, konieczne jest monitorowanie tego ryzyka oraz wdrażanie systemów wspierających przełożonych – np. w postaci standardów liczby bezpośrednich raportów, procedur raportowania obciążeń oraz etycznych kodeksów postępowania dla kadry kierowniczej.
Więcej na temat Harrison Assessments https://talentexact.pl/harrison-assessments-polska/
W organizacjach, które dynamicznie się rozwijają i spłaszczają swoje struktury, coraz częściej dochodzi do sytuacji, w których menedżerowie obejmują zespoły liczące kilkanaście lub nawet kilkadziesiąt osób. Jednak nie każdy lider posiada naturalne predyspozycje do zarządzania w tak wymagającym środowisku. Z pomocą przychodzi Harrison Assessments – narzędzie diagnostyczne, które umożliwia precyzyjne określenie, czy dana osoba posiada kluczowe kompetencje do skutecznego zarządzania dużym zespołem.
Harrison nie ocenia ogólnikowo – bada konkretne cechy decydujące o sukcesie przywódczym, takie jak:
Dzięki analizie ponad 175 cech behawioralnych i stylów pracy, Harrison potrafi nie tylko wskazać, czy kandydat pasuje do danej roli, ale także określić obszary ryzyka – np. nadmierną potrzebę kontroli, brak elastyczności w podejściu do zespołu czy niską tolerancję na niepewność. To pozwala działom HR oraz zarządowi podejmować trafne decyzje – czy dana osoba jest gotowa, czy wymaga jeszcze rozwoju, wsparcia mentora lub mniejszego zakresu odpowiedzialności.
Co istotne, Harrison umożliwia przewidywanie długoterminowej skuteczności menedżera, zanim pojawią się symptomy wypalenia, rotacji czy konfliktów zespołowych. W kontekście zarządzania dużymi zespołami to nie tylko narzędzie oceny, ale przede wszystkim narzędzie prewencji i optymalizacji potencjału przywódczego.
Dynamiczne zmiany w strukturze zarządzania wymagają od działów HR nie tylko bieżącego monitorowania sytuacji, ale również wdrażania aktywnych działań prewencyjnych. Kluczowe jest zapewnienie managerom wsparcia technologicznego oraz programów szkoleniowych z zakresu efektywnego zarządzania dużymi zespołami. Jednocześnie organizacje muszą pamiętać, że efektywne zarządzanie zespołami to nie tylko kwestia liczebności, ale przede wszystkim jakości relacji, jasno określonych struktur, predyspozycji liderskich oraz odpowiednich narzędzi wspierających codzienną pracę kierowniczą.
Źródła:
[1] https://www.kornferry.com/insights/this-week-in-leadership/a-full-house-of-direct-reports
[2] https://hbr.org/2023/03/the-optimal-number-of-direct-reports
[3] https://www.gartner.com/en/human-resources/research/organization-design
[4] https://www.linkedin.com/pulse/how-many-direct-reports-too-eric-chuah-8tdwc/
[5] https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2023.html
[6] https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/how-to-identify-the-right-spans-of-control-for-your-organization