fbpx

Połączenie klasyki rekrutacji z nowoczesnością

Rynek rekrutacji cechuje się dużą dynamiką zmian. Obserwując je, warto zastanowić się nad tym, co jest celem rekrutacji oraz czego oczekuje biznes od działów HR w tym zakresie. Czy jest możliwe np. skrócenie czasu trwania całego procesu przy utrzymaniu jego wysokiej jakości?  Z mojego doświadczenia wynika, że celem procesu rekrutacyjnego jest pozyskanie pracownika o najlepszym dopasowaniu do stanowiska w możliwie najkrótszym czasie i przy najmniejszych kosztach. Dokładnie tego samego oczekuje biznes, mając świadomość, że nowy członek zespołu ma generować określone wartości w zakresie planu sprzedaży i dostarczania konkretnych wyników. Podczas procesu rekrutacji warto również mieć świadomość, na ile dany pracownik pasuje do kultury naszej organizacji, a także czy potrzebujemy akurat tego pracownika, aby zespół spełniał swoje zadania.  

Jak poznać miękkie kompetencje kandydata?

Najlepsze działy HR dokładnie znają swoje sukcesy i porażki w tym zakresie. Potrafią także analizować swoje porażki i wyciągać z nich wnioski. Znają również koszt nieudanej rekrutacji, który w zależności od stanowiska może wynieść nawet kilkaset tysięcy złotych. Coraz mniej firm decyduje się na rekrutację, ograniczając się do stosowania klasycznych narzędzi i analizy CV. Kryzys oraz konkurencja na rynku jasno postawiły wymagania dotyczące pracowników w zakresie nie tylko twardych, najłatwiej mierzalnych wskaźników, takich jak doświadczenie i wykształcenie, ale również oczekiwania dotyczące zachowań. Firmy przechodzą różne etapy rozwoju i potrzebują pracowników stabilnych, mających świadomość swoich ograniczeń i mocnych stron, skoncentrowanych na zadaniach, ale też potrafiących budować trwałe relacje. Takich cech nie poznamy podczas tradycyjnego wywiadu, nawet jeśli mamy w tym ogromne doświadczenie. Poznanie kandydata od strony kompetencji miękkich jest procesem zabierającym wiele czasu i bardzo kosztownym, ponieważ  przeprowadzanym w środowisku pracy i wpływającymi nie tylko na osoby bezpośrednio powiązane z kandydatem.

Te ukryte wzorce zachowania, takie jak np. nieelastyczność, labilność emocjonalna czy podejrzliwość, pojawią się dopiero wówczas, gdy osoba ta będzie zestresowana, zmęczona. Praca z osobą ulegającą zmiennym nastrojom, łatwo irytującą się i trudną do zadowolenia może być po prostu niemożliwa, mimo że jest ona pracownikiem o wyjątkowo atrakcyjnych kompetencjach twardych. Łatwiej zatrudnić osobę o konkretnych kompetencjach miękkich i szkolić ją niż odwrotnie. Organizacje potrzebują pracowników o wysokich kompetencjach, takich jak: komunikatywność, umiejętność pracy w grupie, zarządzanie projektami, skuteczne zarządzanie sobą w czasie czy inteligencja emocjonalna w zakresie współpracy z innymi. Zbadanie „ciemnej strony” kandydata, zwłaszcza podczas rekrutacji na wysokie stanowiska, a w szczególności tam, gdzie jest potrzeba budowania relacji i zarządzania ludźmi, uchroni organizację przed porażką.  

Jak powiedział Robert Hogan: „Wiemy na pewno, że być może dwie trzecie ludzi zajmujących aktualnie przywódcze pozycje w świecie Zachodu zawiedzie, następnie zostanie zwolniona, będzie zdemotywowana lub zdegradowana. Najbardziej powszechnym powodem ich porażki będzie ich brak zdolności do zbudowania i utrzymania zespołu”1. W Badaniu Rozwojowym Hogana HDS (Hogan Development Survey) możemy ocenić podczas rekrutacji 11 powszechnych obszarów ryzyka w osiąganiu efektywności zawodowej, które przeszkadzają osobie w budowaniu i osiąganiu zdolności do budowania relacji z innymi osobami oraz w tworzeniu spójnych, zorientowanych na cele zespołów. Możemy zmierzyć następujące cechy: 

  • labilność emocjonalną (od emocjonalnego spokoju do emocjonalnej wybuchowości),
  • podejrzliwość (przenikliwość),
  • zachowawczość,
  • zamknięcie w sobie (niezależność),
  • nieelastyczność,
  • arogancję,
  • manipulowanie,
  • teatralność,
  • fantazjowanie,
  • drobiazgowość,
  • oportunizm.

W przypadku arogancji, czyli przeceniania swoich talentów, nieprzyjmowania feedbacku, a także buńczucznego zachowywania się w sytuacji presji, może być to nawet sytuacja konfliktowa i wpływać również na zespół. Arogancja wpływa także na otoczenie, szczególnie w przypadku menedżera. Odbudowanie atmosfery w tej sytuacji, nawet po zmianie osoby zarządzającej, jest niezwykle kosztowne i czasochłonne. W przypadku sukcesu osoba odznaczająca się dużą arogancją będzie miała problem z poszukiwaniem wkładu innych osób, a w przypadku błędu – z przyznaniem się do niego. Tak jak wspomniałam wcześniej, takie zachowania będą widoczne wtedy, kiedy kandydat nie będzie „zarządzał” swoim publicznym wizerunkiem, czyli w sytuacji silnego stresu lub zmiany, wielozadaniowości albo np. słabego dopasowania osoby do stanowiska. Możemy również zmierzyć mocne strony danego kandydata, to, na czym możemy budować jego karierę. 

Wszystkie te skale pokazują, jak cechy interpersonalne wpływają na naszą efektywność zawodową. Na pewno każdy z nas miał okazję choć raz pracować z osobą o niskiej stabilności, gdzie bardzo trudno było przewidzieć jej zachowanie zależne od nastroju, w którym aktualnie była. Łatwo wyobrazić sobie, jak taki nastrój, np. w przypadku menedżera, przekłada się na energię zespołu i jaki to ma wpływ na wynik biznesowy. Trudno takie zachowanie przewidzieć tylko na przykładzie wywiadu, nawet kiedy rekruter ma ogromne doświadczenie. Oczywiście wynik w poszczególnych skalach, które sprzyjają wysokiej efektywności i sukcesom na jednym stanowisku, mogą być niekorzystne na innym. Przykładowo w kwestionariuszu Hogan Personality Inventory zmierzymy siedem skal (patrz tabela: „Skale kompetencji zawodowych”). 

Źródło | kwestionariusz Hogan Personality Inventory.
Skale Kompetencji Zawodowych

Jak dopasować kandydata do kultury organizacyjnej?

Na rynku rekrutacji obserwuje się dwa główne trendy: po pierwsze – rekruter ma problem z pozyskaniem konkretnego specjalisty, np. IT, inżyniera, gdyż na rynku jest określona liczba tego typu kandydatów, głównie u konkurencji, oraz drugi trend – kiedy rekruter musi zmierzyć się z ogromną liczbą CV i ich weryfikacją. W pierwszym przypadku wyzwaniem będzie nie tylko sam proces rekrutacji, ale też zatrzymanie pracownika na dłużej. W tej sytuacji może pomóc sprawdzenie, czy nasza kultura organizacyjna i stanowisko, a także ścieżka rozwoju pasują do danego kandydata. Chodzi o sprawdzenie, jakie wartości są dla niego ważne, co go motywuje, co lubi robić, z kim pracować. Takie informacje uzyskamy, stosując np. Kwestionariusz Motywów i Wartości MVPI, gdzie poznamy 10 skal charakteryzujących tę osobę, tzw. drivers.

Są to:

  • rozpoznawalność,
  • władza,
  • hedonizm,
  • altruizm,
  • przynależność,
  • tradycja,
  • bezpieczeństwo,
  • finanse,
  • estetyka,
  • nauka.

Jest to szczególnie ważne dla liderów, bo przecież to oni kreują kulturę organizacyjną w firmach, a także wpływają na motywację pracowników. Jeśli mamy kandydata, którego największą potrzebą jest np. rozpoznawalność, to dawanie mu atrakcyjnej oferty finansowej będzie go motywowało jedynie w krótkim okresie, natomiast kluczowe będzie nazwanie jego stanowiska np. dyrektor, senior development manager itd. Dla osoby, która ma wysoką potrzebę bezpieczeństwa, kluczowe będzie zatrudnienie w firmie, gdzie być może zarobki nie są najwyższe, ale stabilność zatrudnienia jest pierwszorzędną wartością.

Czas to pieniądz – sprawniejsza selekcja

Doświadczony rekruter wie, jak ogromną pomocą są narzędzia psychometryczne badające cechy osobowościowe przekładające się na efektywność w biznesie. Jeśli chodzi o szybkość i dostępność tego typu rozwiązań, to są one w czołówce narzędzi wspierających pracę rekrutera. Nowoczesne kwestionariusze są dostępne on-line w wielu językach. Wypełnienie ich zajmuje mniej niż pół godziny, a konsultant otrzymuje wynik na swój komputer w ciągu kliku minut i może bardzo szybko podjąć decyzję, nawet jeśli potrzebuje konsultacji z biznesem. Dodatkową zaletą testów jest to, że otrzymamy również dokładne wskazówki, jak rozwijać daną osobę, jakie wartości są dla niej ważne, w jakim środowisku będzie najbardziej efektywna. Korzystanie z narzędzi psychometrycznych w procesach rekrutacyjnych jest bardzo istotne również w sytuacji, kiedy agencje pośrednictwa pracy proponują dodatkową usługę, np. przeprowadzenie optymalizacji zatrudnienia, czyli ocenę danych liczbowych związanych z kwalifikacją pracowników, analizę struktury organizacyjnej firmy i potrzeb personalnych. W wyniku takiego działania klient otrzymuje propozycje planu naprawczego, który może wdrożyć, mierząc efekty vs koszty. Wówczas łatwo przy pomocy narzędzi zmierzyć chociażby właśnie kompetencje miękkie przed procesem i po jego wprowadzeniu.

Wydaje się, że rynek rekrutacji będzie oczekiwał coraz więcej tak szeroko pojętych projektów. Oprócz typowych narzędzi psychometrycznych warto wspomnieć o ATS, wszelkiego rodzaju systemach do zarządzania rekrutacjami już na poziomie selekcji, czyli w sytuacji, kiedy rekruter otrzymuje ogromną liczbę CV i musi je zweryfikować w krótkim czasie. Najlepiej, aby był to Applicant Tracking System połączony z oceną kompetencji miękkich, a nie tylko system porządkujący CV. W nowoczesnych narzędziach tego typu osoba rekrutująca przygotowuje opis stanowiska (może korzystać z biblioteki opisów, np. w Harrisonie jest 6 tys. opisanych stanowisk), a następnie zamieszcza ogłoszenie w ulubionym portalu rekrutacyjnym z linkiem do logowania. Ustala, jaki poziom dopasowania kandydata do stanowiska ją interesuje i wagę czynników, takich jak kwalifikacje (twarde) i predyspozycje (miękkie), oraz procentową wagę oceny wywiadu ustrukturyzowanego. Aplikant loguje się w systemie, zamieszcza CV i list motywacyjny, a następnie wypełnia test kwalifikacji, w którym pod uwagę są brane czynniki, takie jak wykształcenie, doświadczenie, zdobyte certyfikaty, długość pracy w jednym miejscu itd.

Jeśli kandydat spełnia nasze oczekiwania np. na ustalonym poziomie 85 proc., zostaje zaproszony do kolejnego etapu, czyli badania kwestionariuszem kompetencji miękkich. Ostatnim etapem jest przeprowadzenie wywiadu ustrukturyzowanego. Rekruter otrzymuje gotowe pytania przygotowane w powiązaniu z całym procesem. Stosując te narzędzia w firmach mających rekrutację w różnych oddziałach, osoby rekrutujące posługują się tymi samymi pytaniami, co wpływa na ujednolicenie poziomu całego procesu. Po wprowadzeniu wyniku do systemu rekruter otrzymuje ranking aplikantów, dzięki czemu może skoncentrować się tylko na kandydatach o najwyższym stopniu dopasowania. Jeśli firma posiada swoje testy dodatkowe, może również umieścić je w systemie, a wynik będzie częścią składową ostatecznego rankingu naszych aplikantów. Wszystkie rezultaty są skumulowane w jeden wynik określony wartością liczbową, która pokazuje dopasowanie aplikanta do danego stanowiska. Ostatnią częścią tego procesu jest wydrukowanie gotowego raportu zawierającego wyniki dotyczące kwalifikacji i kompetencji miękkich, a także obszarów do rozwoju, co może być fantastyczną wskazówką dla osoby, która będzie współpracowała z nowym pracownikiem. Całe narzędzie jest rewelacyjnym przykładem na połączenie klasyki rekrutacji (wywiad) z nowoczesnością (platforma on-line), a także zapewnienie obiektywności procesu rekrutacji. Obiektywność procesów rekrutacyjnych będzie coraz bardziej istotną korzyścią dla pracodawców, możliwą do uzyskania tylko w przypadku narzędzi on-line. Coraz więcej organizacji zwraca uwagę na to, aby ich procesy rekrutacyjne były obiektywne chociażby z punktu widzenia równości płci czy wieku. Dla firmy może być to również element employer brandingu.  

Rekrutacja on-line

Pisząc o połączeniu klasyki rekrutacji z nowoczesnością, trudno nie wspomnieć o social media powszechnie używanych w Europie i Stanach oraz powoli znajdujących swoje miejsce w naszej rzeczywistości. Ogromna liczba użytkowników, w przypadku GoldenLine – 900 tys. i prawie 2 mln odwiedzających, LinkedIn – prawie 0,5 mln użytkowników, jest to siła, której znaczenie będzie rosnąć bardzo szybko. Również Facebook z 13 mln użytkowników z Polski jest ogromnie zachęcający zarówno dla pracodawców, jak i ewentualnych kandydatów. Używanie social media w rekrutacji może mieć elementy oficjalne, takie jak strona firmowa organizacji, ale też pozaoficjalne, jak zbieranie informacji na temat kandydatów. Budowanie strony czy obecność na tych profilach musi mieć przemyślaną strategię i pomysł, specjaliści od tych zadań będą na pewno coraz bardziej poszukiwaną grupą pracowników. 

Jeśli myślimy o połączeniu nowoczesności z klasyką w rekrutacji, warto pamiętać, że narzędzia wspomagające ten proces będą coraz bardziej zaawansowane i będą szły w kierunku zmniejszenia udziału rekrutera w czynnościach powtarzalnych. Jednocześnie odpowiedzialność za decyzję i dostarczenie idealnego kandydata jest zawsze po stronie osoby prowadzącej cały proces. Pytanie, które warto sobie zadać, to, w który etap chcę włożyć najwięcej energii? Jak zarządzę sobą w czasie i czego w związku z tym potrzebuję? Nowoczesność jest elementem, który warto wziąć pod uwagę. Całkiem niedawno używanie maila było innowacyjne i nowoczesne, dziś chyba nawet nie myślimy o tym, że moglibyśmy żyć bez Internetu i telefonu komórkowego. Być może już wkrótce trudno będzie sobie wyobrazić proces rekrutacyjny bez użycia narzędzi, które dziś wydają się ogromnie innowacyjne i są traktowane jako wzmocnienie procesu. Interesującą sprawą byłoby przeczytać ten artykuł za pięć lat i zobaczyć, jak zmienił się rynek rekrutacji w tym zakresie. Zapisuję to w kalendarzu, bo może to być bardzo ciekawe doświadczenie. 

Anna Piasecka

Artykuł pochodzi z Personelplus | marzec 2013